Guida - "Mettersi in proprio: il progetto imprenditoriale"

testata Mettersi in proprio n. 2

1 - Attitudini all'imprenditorialità

Un test per scoprire le caratteristiche dell'imprenditore

1.1 - Imprenditori si nasce o si diventa?

Molti sono convinti che l’imprenditorialità sia scritta nel codice genetico. Diverse ricerche1 dimostrano però il contrario: imprenditori si diventa, soprattutto con una adeguata formazione (oltre che, ovviamente, con l’esperienza).

Non si può negare, tuttavia, che alcuni abbiano come dotazione naturale delle «marce in più» per svolgere questo particolare tipo di attività: la capacità di leadership, di ragionare con la propria testa, di saper attendere i risultati dei propri sforzi; ma anche la creatività, l’elasticità mentale, la facilità di stabilire buone relazioni umane e una equilibrata propensione al rischio.

Purtroppo, solo pochi hanno tutte queste doti insieme. C’è chi è capace di affrontare i rischi ma non è paziente; chi riesce a concentrarsi facilmente sul lavoro ma non è creativo, e così via. Per questo è molto utile, specialmente per chi vuole avviare un’attività in proprio, conoscere i «plus» e i «minus» della propria personalità.

Conoscere le proprie aree di forza e debolezza è il primo passo, infatti, per tentare di migliorarsi. Ma ha anche un altro vantaggio: sapendo ad esempio di essere ricco di idee ma scarsamente dotato quanto a capacità di trattare con clienti e fornitori, l’aspirante imprenditore potrà cercarsi un socio con caratteristiche complementari alle sue. Insieme faranno sicuramente più strada che da soli.

Abbiamo detto che per cambiare noi stessi, dobbiamo conoscere noi stessi. In questo contesto, ciò significa sapere se possediamo o meno determinate:
• attitudini,
• motivazioni,
• conoscenze tecniche

a svolgere una attività in proprio.


1 Ad esempio una ricerca condotta recentemente dal Babson College di Boston su quasi quattromila studenti mostra una correlazione positiva tra l’avvio di un’impresa e la frequentazione di almeno due (meglio tre) corsi universitari sull’imprenditorialità. Non sembrerebbe invece contare il fatto di avere dei genitori imprenditori, mentre l’alto reddito non incentiva ad avviare una nuova impresa.

1.2 - Attitudini, motivazioni, competenze

Abbiamo le giuste attitudini?

Prima di parlare di attitudini a mettersi in proprio dobbiamo chiarirci le idee su due punti fondamentali.

In primo luogo, le capacità personali dell’imprenditore sono certo molto importanti ma non determinano tout-court il successo dell’impresa, specie nelle organizzazioni complesse in cui diverse persone intervengono nella gestione aziendale e nel processo produttivo (soci, manager, impiegati, operai ecc.). Esistono inoltre, come vedremo, vari fattori critici esterni che possono vanificare gli sforzi del miglior imprenditore (ad esempio l’ingresso sul mercato di un concorrente temibile).

In secondo luogo quello dell’imprenditore è un «mestiere» complesso, in cui è la sinergia di più attitudini che determina la «capacità finale». Ogni singola attitudine non è semplicemente complementare, ma ha valore e significato solo se rapportata ad un’altra, o ad un insieme di altre attitudini. Ad esempio la creatività rimane solo allo stato potenziale se non si accompagna alla propensione al rischio; la fiducia in se stessi non fa, da sola, la statura del «capo» se non viene temperata dalla pazienza e dalle doti diplomatiche.

Da ciò si capisce che una valutazione scientificamente corretta delle attitudini imprenditoriali non può essere fatta in modo superficiale: a questo scopo esistono diversi test psicologici informatizzati in grado di fornire un risultato attendibile.

Scopri l'imprenditore che è in te

Dai una risposta a dieci semplici domande:

1) Quanto sono capace di investire le energie personali per la realizzazione dei miei progetti?
2) Quanto sono capace di attendere con pazienza i risultati dei miei sforzi, anche se tardano a venire?
3) Quanto sono capace a comunicare efficacemente le mie idee agli altri e quanto riesco a negoziare con loro, capendo il loro punto di vista?
4) Quanto sono capace ad esercitare una funzione di leadership senza autoritarismo, ma con autorevolezza?
5) Quanto sono convinto di poter causare e controllare quanto mi accade nella vita e nel lavoro?
6) Quanto riesco a gestire e tollerare lo stress quotidiano?
7) Quanto riesco a fare le mie scelte in modo autonomo, senza farmi troppo influenzare dai pareri altrui?
8) Quanto sono propenso a correre rischi e ad affrontare situazioni di incertezza?
9) Quanto vedo il cambiamento come un’opportunità, piuttosto che come una minaccia?
10) Quanto riesco a risolvere i problemi in modo creativo, percorrendo vie nuove e inconsuete?

In linea di massima, quanto più avremo dato risposte positive a queste domande, tanto più le nostre attitudini imprenditoriali risulteranno efficaci. Attenzione però a non barare con se stessi!

 

Abbiamo le giuste motivazioni?

Dobbiamo poi interrogarci sulle motivazioni a metterci in proprio e ad avviare, in particolare, l’attività prescelta.
Va considerato che questa decisione produce effetti importanti sulla nostra vita personale. Mettersi in proprio infatti non significa solo cambiare attività: nella maggior parte dei casi significa anche sconvolgere le nostre abitudini di vita, con ripercussioni anche in ambito familiare, che possono diventare particolarmente gravose. Soprattutto il tempo libero verrà drasticamente ridotto, e dovremo abituarci a non avere orari.

Abbiamo le giuste competenze?

Dal punto di vista tecnico, dobbiamo infine accertarci di possedere i «ferri del mestiere», cioè il know-how richiesto per svolgere quel particolare tipo di attività: ad esempio sarà molto difficile avviare un ristorante, un agriturismo o uno studio fotografico senza una qualche esperienza nel ramo.
Se non abbiamo mai operato nel settore specifico, è opportuno:
• effettuare, ove possibile, stage presso una o più aziende del comparto;
• associarsi con persone che hanno già lavorato in quel tipo di attività;
• frequentare corsi di formazione professionale ad hoc.

2 - L'idea imprenditoriale

La business idea, prima tappa del percorso verso la creazione d'impresa

2.1 - Dall'idea all'impresa in sette mosse

Dall’idea all’impresa in sette mosse

L’impresa non si crea da un giorno all’altro. Per riuscirci occorre arrivare in cima ad una «salita» lunga e faticosa. La salita, però, non può essere percorsa tutta di un fiato: occorre procedere per tappe, immaginando il processo di creazione di impresa suddiviso in una serie di fasi.

Ciascuna fase pone problemi particolari, ognuno dei quali deve essere affrontato e risolto razionalmente, ma anche in modo creativo. L’imprenditorialità, infatti, è al tempo stesso creatività, fantasia, intuizione, sensibilità, metodo, capacità e competenza tecnica.

Per far nascere la nostra impresa occorre dare una risposta alle seguenti domande:

• Abbiamo una buona idea?
• Abbiamo un buon progetto d’impresa?
• A chi vendiamo? Cosa vendiamo? Come lo produciamo?
• Con chi ci troveremo a concorrere? Quali sono gli ostacoli e le opportunità che ci offre il mercato?
• Con quale organizzazione aziendale vogliamo fare impresa?
• Dove troviamo i soldi per cominciare?
• Come «traduciamo» le nostre idee in cifre?

In queste pagine cercheremo di dare una risposta alla prima domanda, mentre affronteremo le altre questioni nei prossimi capitoli.

2.2 - L'idea d'impresa

Ogni realizzazione umana nasce da un’idea, e l’impresa non fa eccezione. Per partire col piede giusto occorre avere, quindi, una buona idea d’impresa (o «business idea»).

Una buona idea? Con i piedi per terra

Nell’idea d’impresa non conta tanto l’originalità (anche se spesso le iniziative di maggior successo sono proprio quelle più innovative), quanto la realizzabilità. Tante trovate all’apparenza geniali, non hanno avuto in realtà applicazione pratica.
Ad esempio, anni fa venne inventata una pista di pattinaggio che al posto del ghiaccio aveva come fondo uno speciale materiale sintetico. Ciò comportava diversi vantaggi per il gestore: costi complessivi molto più bassi, assenza o quasi di manutenzione ecc. L’idea però non ebbe successo, perché la gente aveva piacere di pattinare sul ghiaccio.
Quindi, quand’è che un’idea è realizzabile? Quando l’imprenditore produce in base alle esigenze del consumatore e non quando produce qualunque cosa – anche se di qualità – e poi cerca di venderla al consumatore. Torneremo più avanti su questo punto perché è di capitale importanza.

L’improvvisazione non paga

Molto spesso una nuova impresa muore di troppa fretta (perché abbiamo preteso di bruciare le tappe) o superficialità (perché ci siamo fidati esclusivamente del nostro fiuto). L’idea d’impresa, invece, deve essere sempre valutata attentamente. Sedersi ad un tavolo, cercare di raccogliere tutte le informazioni necessarie per valutare la business idea che abbiamo in testa non è mai tempo perso. Non garantisce di per sé il successo, però permette di ridurre ragionevolmente il rischio di un fallimento.

Misurare il rischio d’impresa

Nella fase iniziale occorre effettuare una prima verifica della fattibilità della nostra idea d’impresa, procedendo, se necessario, ad una prima revisione dell’idea stessa prima di avventurarci sul mercato. Più avanti, quello che avremo imparato in questa fase ci sarà molto utile per affrontare l’ultimo tratto del percorso, il più difficile: la redazione del business plan.

Abbiamo detto che la business idea è realizzabile quando propone prodotti o servizi richiesti dal mercato. Ma c’è un altro modo per verificare se la nostra idea è realizzabile: analizzarla in dettaglio e misurarne il rischio.
Non c’è impresa senza rischio: il pericolo che qualcosa vada storto è connesso all’idea stessa di mettersi in proprio. Se il rischio non si può eliminare, lo si può tuttavia calcolare.
In questa fase è quanto mai opportuno compiere una prima «analisi interna», che consente di:
• valutare i «punti forti» e i «punti deboli» dell’idea d’impresa (fattori di rischio);
• stimare il grado di rischio complessivo.

Nella fase iniziale, quella di valutazione delle attitudini a mettersi in proprio, eravamo di fronte a fattori soggettivi, cioè alle nostre caratteristiche personali. Ora dobbiamo invece prendere in considerazione tutti quei fattori che influiscono oggettivamente sul successo della nostra impresa: ad es. la presenza nel nostro settore di imprese concorrenti, la localizzazione dell’iniziativa, l’andamento del mercato, la copertura finanziaria dell’investimento, ecc.
Se non teniamo conto di questi fondamentali fattori di rischio, alla prima tempesta del mercato il naufragio della nostra iniziativa è quantomeno probabile.

Effettuando una prima analisi di fattibilità, invece, ci sarà possibile procedere – prima di essere effettivamente partiti – a tutte le «correzioni di tiro» che si renderanno necessarie. A tal fine occorre analizzare diverse aree di rischio, che possono variare a seconda dei diversi settori di attività.

L'esempio di un'impresa di servizi

Ad esempio se volessimo creare una nuova impresa di servizi, dovremmo porci le seguenti domande:

Io (ed i miei eventuali soci):
• abbiamo esperienze significative di lavoro (rischio basso) o no (rischio alto)?
• abbiamo esperienze nel settore specifico di attività (rischio basso) o no (rischio alto)?
• abbiamo esperienze di gestione aziendale (rischio basso) o no (rischio alto)?
• possiamo ricoprire tutti i ruoli chiave: direzione, produzione, erogazione/vendita dei servizi (rischio basso), solo alcuni (rischio medio) o nessuno (rischio alto)?

I servizi che offriamo:
• sono tradizionali e conosciuti (rischio basso) o nuovi e non conosciuti (rischio alto)?
• sono semplici e facilmente valutabili da parte dell’utente, come ad es. i servizi di lavanderia industriale (rischio basso)? Oppure sono complessi e difficilmente valutabili da parte dell’utente, come ad es. i servizi di certificazione dei bilanci (rischio alto)?
• hanno un livello di know-how basso, accessibile a tutti gli utenti (rischio basso) o elevato, inaccessibile all’utente medio (rischio alto)?
• a parità di prezzo, hanno un livello qualitativo migliore (rischio basso), allineato (rischio medio) o peggiore (rischio alto) rispetto a quelli della concorrenza? Gli standard qualitativi richiesti sono modesti (rischio basso) o elevati (rischio alto)?

Nel mercato di riferimento e nel settore scelto:
• i prezzi dei nostri servizi – a parità di qualità – sono inferiori (rischio basso), allineati (rischio medio) o superiori (rischio alto) a quelli della concorrenza?
• la domanda attuale dei nostri servizi è in aumento (rischio basso), stabile (rischio medio) o in calo (rischio alto)? Quali sono le previsioni per il prossimo futuro? È diffusa nella zona in cui operiamo o no?
• i nostri concorrenti sono pochi e di piccole dimensioni (rischio basso) o molti e di grandi dimensioni (rischio alto)?
• abbiamo già clienti potenziali in numero sufficiente (rischio basso) o dobbiamo sviluppare la clientela completamente da zero (rischio alto)?
• nel primo caso, abbiamo clienti-chiave (in grado di portare continuamente molto lavoro) o clienti minori (che richiedono di rado servizi modesti)?

La localizzazione dell’azienda:
• è prevista in una zona economicamente sviluppata e ricca di infrastrutture (rischio basso) o in un’area in via di sviluppo e scarsamente infrastrutturata (rischio alto)?

Il personale che ci serve:
• è prevalentemente non specializzato, facile da reperire e da addestrare (rischio basso) o altamente specializzato, di difficile reperimento e addestramento (rischio alto)?

Per la copertura finanziaria dell’investimento:
• possiamo utilizzare esclusivamente risorse proprie (rischio basso)? Possiamo ricorrere a un mix di risorse proprie e risorse esterne (rischio medio)? Oppure dobbiamo ricorrere esclusivamente ad agevolazioni o finanziamenti bancari (rischio alto)?

Se siamo riusciti a dare una risposta a tutte queste domande, la nostra idea di impresa comincia a prendere corpo.
Spesso però non disponiamo di tutti i dati e gli elementi conoscitivi necessari. Possiamo, ad esempio, ignorare la situazione generale della domanda del nostro prodotto o servizio, o non avere ben chiari i ruoli e le competenze dei nostri soci e collaboratori. In questo caso non saremo in grado di effettuare l’analisi di prefattibilità.
In tale eventualità, che peraltro nella realtà si verifica molto frequentemente, è opportuno reperire le informazioni mancanti (per es. attraverso la consultazione di pubblicazioni specializzate, di siti web o di apposite banche dati).

3 - L'impostazione del progetto

La metodologia da adottare per la costruzione del progetto imprenditoriale

3.1 - Cos'è un progetto d'impresa

Cos'è un progetto d'impresa

Se la prima verifica della business idea ha avuto esito positivo, dobbiamo incominciare a impostare un vero e proprio progetto d’impresa (o «business plan»).

Il business plan è un documento di fondamentale importanza per il neo-imprenditore.
Un progetto d’impresa ben fatto:
• consente di verificare la reale fattibilità dell’iniziativa sotto i suoi diversi profili (tecnico, commerciale, economico, finanziario);
• costituisce una «guida operativa» per i primi periodi di gestione;
• rappresenta un «biglietto da visita» insostituibile per qualsiasi contatto con i potenziali finanziatori (è previsto anche da molte leggi di finanziamento per le nuove imprese).

Il progetto d’impresa consente di determinare, con ragionevole approssimazione, il grado di convenienza e di rischio dell’iniziativa, e dà risposta razionale a due domande di fondo:
1) conviene dar vita all’impresa? E, se la risposta è affermativa,
2) qual è il modo migliore per realizzarla?
Ma come si costruisce un progetto di impresa?

3.2 - Come costruire un progetto d'impresa

Un business plan è composto da tre parti fondamentali:

• la prima parte, di carattere introduttivo;
• la seconda parte, di carattere tecnico-operativo;
• la terza parte, di carattere quantitativo-monetario.

La prima parte del progetto

La prima parte del business plan, di carattere introduttivo:
• descrive sinteticamente l’idea d’impresa e come essa è nata e si è sviluppata;
• fa riferimento a fattori di tipo soggettivo: deve evidenziare, cioè, le caratteristiche personali (attitudini, aspirazioni, motivazioni) e professionali (studi effettuati, esperienze lavorative, competenze tecniche ecc.) del soggetto o dei soggetti promotori.

La credibilità dell’aspirante imprenditore è estremamente importante: perciò il progetto d’impresa deve fornire, nella sua prima parte, un profilo significativo dei titolari.
Dobbiamo mettere in evidenza quelle qualità personali che possono costituire veri e propri «assi nella manica» per il successo dell’iniziativa: know-how, attitudini di leadership, doti organizzative e di creatività, capacità di lavorare in gruppo, di trattare con le persone, ecc.

La seconda parte del progetto

Presentarsi non basta. Occorre anche offrire un quadro chiaro e convincente di quello che vogliamo fare e di come e dove vogliamo farlo.
La seconda parte, dunque, fa riferimento a fattori di tipo oggettivo e deve precisare la fattibilità tecnica e operativa del progetto.
In questa parte dobbiamo descrivere in dettaglio:
• il prodotto o il servizio;
• gli strumenti produttivi (tecnologie, impianti, macchinari ecc.) e il processo di produzione dei beni o di erogazione dei servizi;
• l’ambiente in cui pensiamo di operare (concorrenti, fornitori, intermediari commerciali ecc.) e il mercato in cui pensiamo di vendere (clienti);
• la struttura aziendale (forma giuridica, numero addetti, organizzazione, localizzazione ecc.).

Ma non è sufficiente avere le idee chiare su ciò che vogliamo fare e come. Dobbiamo sapere anche quanto denaro ci vuole per realizzare i nostri obiettivi e quali profitti ci potrà garantire la nostra futura attività.
Occorre quindi evidenziare:
• le risorse finanziarie previste per gli investimenti (risorse proprie, eventuali provvidenze agevolative, eventuali finanziamenti bancari o di investitori esterni, ecc.);
• gli utili previsti e a partire da quando.
È molto importante l’attendibilità delle informazioni e dei dati riportati in questa parte del progetto.

La terza parte del progetto

I fatti sono il tribunale delle idee, diceva un grande filosofo. Nel caso dell’impresa, possiamo ben dire che le cifre sono il «tribunale dell’immaginazione».
Ora dobbiamo dimostrare i dati enunciati nella parte tecnico-operativa del business plan. Per fare questo il nostro progetto deve essere «tradotto» in termini quantitativo-monetari, attraverso una serie di prospetti di stato patrimoniale e di conto economico.
Questi devono individuare, su un orizzonte di almeno tre anni, l’entità di:
investimenti: «attività» o «impieghi di risorse»;
finanziamenti: «passività» o «fonti di risorse»;
reddito: risultato del bilancio di esercizio, che può essere positivo («utile», quando i ricavi superano i costi) o negativo («perdita», nel caso contrario);
flussi di cassa o «cash-flow» (differenza tra entrate e uscite monetarie registrate in un determinato periodo).
In pratica occorre fare il bilancio dell’impresa prima ancora di essere effettivamente partiti.

A questo punto, il percorso diventa – per la maggior parte di noi – estremamente difficoltoso. La redazione del bilancio preventivo infatti è un processo caratterizzato da una intrinseca complessità tecnica e presuppone conoscenze approfondite di contabilità e «partita doppia».  Questa fase – senza dubbio la più critica dell’intero processo di creazione d’impresa – verrà approfondita in dettaglio nel cap. 10, «La fattibilità economica».

Per ora ci limitiamo a dire che la costruzione del bilancio preventivo prevede la stesura:
• di preventivi parziali: sono relativi ad ogni funzione aziendale (produttiva, commerciale, amministrativa, ecc.: preventivo di produzione, preventivo di marketing, preventivo degli investimenti, ecc.);
• del preventivo globale (relativo cioè all’impresa nel suo complesso).
Una volta redatti i preventivi parziali, questi confluiscono nei preventivi di sintesi – preventivo economico, preventivo finanziario, preventivo patrimoniale – che rappresentano formalmente dei preventivi di lungo periodo e che costituiscono, nel loro complesso, il preventivo globale.

Mettere a punto il progetto

Abbiamo detto che l’analisi di pre-fattibilità ci consente di misurare a grandi linee il grado di rischio a cui andiamo incontro. Ovviamente, un progetto di impresa ben fatto è molto più preciso e indica in modo quasi infallibile le «zone oscure» della nostra idea. E questo ci permette di «aggiustare il tiro» prima ancora di aver sparato il primo colpo, cioè prima dello «start-up» (l’avvio effettivo della nuova impresa).

Tutte le correzioni di tiro, come si sa, procedono sempre per tentativi. Il progetto d’impresa, infatti, non è definito fin dall’inizio, né è immutabile. Al contrario costituisce una sorta di «work in progress», caratterizzato dalla necessità di costante verifica, revisione ed adattamento delle ipotesi di partenza.

Creare un’impresa è, dunque, un processo graduale, da percorrere passo per passo. Prima a livello di progetto, poi con il lavoro di tutti i giorni. Per questo il bilancio preventivo è detto anche «bilancio pro forma»: tale espressione indica appunto che si tratta di una bozza non definitiva, di un lavoro in continuo divenire; almeno finché la simulazione del funzionamento dell’impresa nei primi tre anni di vita non mostrerà il livello di rischio più basso possibile.

3.3 - I presupposti del progetto

I principali fattori da considerare per avviare il piano d'impresa

L’idea imprenditoriale appena abbozzata nella fase precedente deve essere ora meglio definita. A questo scopo dobbiamo dare una risposta a tre fondamentali domande:

• a chi vendere ► quale mercato

• cosa vendere ► quale prodotto o servizio

• come produrre ► con quali strumenti e conoscenze tecniche.

3.3.1 - Il mercato

Prima di scegliere il prodotto o servizio da vendere dobbiamo chiederci: chi lo comprerà?

Il vero padrone: il cliente

Di solito chi vuol mettersi in proprio sogna di essere il «padrone di se stesso». Il che si rivela appunto un sogno. L’aspirante imprenditore si trova ben presto di fronte ad un nuovo padrone, esigente e spietato come nessuno: il cliente. Non si darà mai abbastanza rilievo a questo personaggio: è lui il giudice supremo che emette la sentenza sui nostri prodotti, e che decreta la «salvezza» o la «dannazione» della nostra impresa.

Per questo, dobbiamo partire da una considerazione fondamentale: il mercato non è solo un punto di arrivo, ma anche e soprattutto un punto di partenza. Prima di vendere qualsiasi cosa, dobbiamo sapere cosa desidera il cliente. Per arrivare alle sue tasche occorre partire dai suoi bisogni. Non c’è venditore o mago pubblicitario al mondo in grado di vendere petrolio agli arabi, o ghiaccio agli esquimesi.

Orientarsi al mercato

Qualsiasi impresa di successo al mondo non è «product oriented» ma «market oriented». Se volessimo sintetizzare questo concetto con uno slogan, potremmo dire così:

Non vendere ciò che vuoi produrre,

ma produci ciò che puoi vendere.

E un prodotto mai apparso prima sul mercato, quali bisogni soddisfa?

La risposta è: quelli che il consumatore non sapeva di avere. È il caso, ad esempio, degli ultimi ritrovati tecnologici come il tablet (che soddisfa la voglia di connettività degli «internauti» molto meglio dei tradizionali PC portatili).

Conoscere il mercato

Per orientarsi al mercato, tuttavia, occorre conoscerlo. Una buona conoscenza della domanda (reale e potenziale) è un presupposto indispensabile per chi intende mettersi in proprio. Eppure, sono pochissime le imprese che nascono con un soddisfacente grado di conoscenza del mercato di riferimento. È un grave errore.

Al contrario è indispensabile:

• analizzare il mercato potenziale: è in crescita o in calo? È di massa o «di nicchia»? È prevalentemente nazionale od estero? Nel primo caso, è vicino o lontano dalla sede dell’impresa?
• individuare il «target» 1potenziale, cioè il tipo di cliente a cui ci vogliamo rivolgere: il che significa analizzare le sue caratteristiche demografiche (età, sesso, fascia di reddito, livello di istruzione ecc.) e psicografiche (atteggiamenti, valori, motivazioni ecc.).

Per rispondere a tutte queste domande dobbiamo fare uno studio di marketing.


1 Il target – letteralmente «obiettivo» – è il pubblico di riferimento a cui si rivolgono i prodotti o i servizi di un’impresa.

Che cos'è il marketing

Il marketing non serve a vendere qualsiasi cosa si produca, ma a produrre ciò di cui il consumatore ha bisogno.

Si può definire come un’attività volta ad offrire:

• il prodotto «giusto»,
• al prezzo «giusto»,
• tramite la distribuzione «giusta»,
• con la comunicazione «giusta»,
• al cliente «giusto».

La nostra offerta è un «tutto», una combinazione di prodotto, prezzo, distribuzione e comunicazione. Questi quattro elementi devono essere in armonia l’uno con l’altro. Ad esempio:

• prodotto e prezzo: non si possono vendere prodotti notoriamente costosi a basso prezzo, o prodotti «usa e getta» ad alto prezzo;
• prodotto e distribuzione: non si possono vendere prodotti di pregio in una bancarella, o prodotti deperibili per posta;
• prodotto e comunicazione: non si può pubblicizzare un negozio di quartiere su una rete televisiva nazionale, o far promuovere prodotti dietetici a personaggi in sovrappeso;
• comunicazione e distribuzione: non si può pubblicizzare un prodotto molto tempo prima che sia distribuito nei negozi:
• comunicazione e prezzo: non si può pubblicizzare un prodotto di lusso mettendone in evidenza l’alto prezzo (questo in genere viene taciuto);
• prodotto e cliente: non si possono vendere ai bambini prodotti «per grandi» (es. generi alcolici).

3.3.2 - Il prodotto/servizio

Una volta analizzato il mercato di riferimento e scelto il nostro potenziale cliente dobbiamo pensare al prodotto o servizio «giusto» per soddisfare le sue esigenze.

Dal «prodotto e basta» al «prodotto totale»

Oggi nessuno o quasi chiede a un’impresa un prodotto1 qualsiasi: le imprese vincenti sono quelle che riescono a dare al cliente qualcosa in più di un oggetto fisico. Dobbiamo pensare che non vendiamo solo un prodotto, materiale o immateriale che sia. Vendiamo qualità, prestigio, varietà di scelta, assistenza prima e dopo l’acquisto, cortesia, efficienza, prodotti o servizi personalizzati, e altro ancora. Insomma, per dirla in due parole, quello che vendiamo è un «prodotto totale» (o «sistema prodotto»).

Alcuni di questi elementi, detti «fattori critici di successo», possono risultare decisivi per il decollo della nostra attività. 2

Il «ciclo di vita» del prodotto

Ogni prodotto, proprio come gli uomini, ha un suo «ciclo di vita». Attraversa cioè quattro fasi alle quali corrispondono opportunità e caratteristiche diverse:

• introduzione;
• sviluppo;
• maturità;
• declino.

È importante sapere in che fase del ciclo di vita si trova il nostro prodotto: potremo così renderci conto delle sue possibilità future e scegliere la strategia più adatta.


1 Quando si parla di «prodotto» in senso lato si fa riferimento implicitamente anche al prodotto immateriale, cioè al «servizio».
2 Vedi cap. seguente.

3.3.3 - Gli strumenti e le conoscenze tecniche

Nel linguaggio comune, «tecnologia» indica tutto ciò che ha a che fare con strumenti sofisticati (nel settore elettronico, informatico, robotico, ecc.).

Più precisamente, in campo produttivo la tecnologia è quel sistema di

• conoscenze tecniche («know-how»)
• attrezzature
• processi

che consentono all’impresa di produrre beni e servizi nel modo più efficiente possibile, compatibilmente con le risorse disponibili.

La scelta della tecnologia di produzione ha delle ripercussioni notevoli sull’azienda.

In particolare, ha effetti:

• sulla flessibilità produttiva, cioè sulla capacità di adeguarsi ai cambiamenti della domanda: certe scelte tecnologiche infatti permettono di passare con facilità da un tipo di produzione ad un altro, mentre altre sono più rigide;
• sugli investimenti, perché adottare un tipo di attrezzatura o di processo produttivo al posto di un altro comporta, generalmente, costi diversi;
• sui finanziamenti di cui abbiamo bisogno, a seconda dell’investimento che si rende necessario;
• sugli utili, perché in genere tecnologie più efficienti, se da una parte sono più costose, dall’altra consentono di migliorare la redditività.

3.3.4 - Gli aspetti innovativi della propria offerta

Il discorso sugli strumenti tecnologici di produzione di beni e servizi si lega strettamente con quello dell’innovazione. In alcuni settori, come quelli «hi-tech», l’importanza delle tecnologie innovative è fuori discussione. Ma anche a prescindere dal settore, è dimostrato che l’innovazione ha un effetto molto positivo sulla competitività di tutte le imprese. Il perché è intuitivo, ma più avanti lo spiegheremo in dettaglio.

Cos'è l'innovazione

L’innovazione si può definire come la prima utilizzazione commerciale, da parte di un’impresa, di un nuovo know-how tecnologico o di altro tipo (di marketing, di gestione aziendale, ecc.).

Occorre chiarire innanzitutto che essa non va confusa:1

• con l’invenzione, ovvero qualsiasi oggetto di scoperta che rimanga a livello di prototipo: l’innovazione ha luogo solo quando il nuovo ritrovato è per la prima volta offerto sul mercato;
• con il cambiamento: l’innovazione si verifica solo quando la novità introdotta apporta un significativo miglioramento o beneficio.

Ciò premesso, l’innovazione può essere:

• di processo: coinvolge tutto ciò che riguarda la crescita dell’efficienza nella fornitura di un prodotto o di un servizio: l’organizzazione tecnologica dell’azienda, la gestione delle risorse umane, le varie fasi del processo produttivo, ecc.;
• di prodotto: riguarda essenzialmente il miglioramento:
- delle prestazioni oggettive di un prodotto o di un servizio
, ma anche
- della soddisfazione dei bisogni soggettivi dei clienti (compresi quelli più personali di tutti, quali i gusti estetici, soggetti al continuo mutamento di mode e tendenze).

Pur intuendo il valore dell’innovazione, le imprese italiane – soprattutto quelle più piccole – ne sono al tempo stesso spaventate. Essa richiede di «fare cose mai fatte prima» e quindi di percorrere strade inesplorate.2Viene percepita, quindi, più come una minaccia che come un’opportunità. Il problema diventa ancora più marcato nel caso dell’innovazione di prodotto, che – rispetto a quella di processo orientata prevalentemente all’interno dell’impresa – obbliga a confrontarsi continuamente con il contesto esterno ed a comprenderne le evoluzioni.

Per questo, di solito le principali difficoltà nel promuovere l’innovazione riguardano il prodotto, più ancora che il processo produttivo. Ciò è particolarmente vero in Italia, dove le imprese hanno spesso concentrato gli sforzi innovativi sui processi (con significativi investimenti in automazione, per sostituire i robot alla forza lavoro), trascurando la sfera del prodotto.

Nel paragrafo che segue, di conseguenza, prenderemo in considerazione soprattutto l’innovazione di prodotto. Cercheremo poi di chiarire perché fare innovazione di prodotto è fondamentale per poter competere con successo.


1 Le considerazioni che seguono sono tratte liberamente da Roberto Verganti, «Innovazione di prodotto e sviluppo delle imprese», Politecnico di Milano.
2 Effettivamente occorre considerare che le tecnologie di produzione più all’avanguardia, soprattutto se non sufficientemente sperimentate, sono anche le più rischiose.

L'innovazione di prodotto

In relazione alla profondità del miglioramento introdotto si può fare una prima distinzione tra:

• innovazione incrementale: è un miglioramento marginale delle prestazioni attraverso il raffinamento della soluzione esistente: ad esempio un nuovo smartphone in cui, rispetto alla versione precedente, la batteria dura più a lungo perché il processore permette un maggiore risparmio di energia durante la navigazione web. Con essa l’impresa deve «fare sempre meglio ciò che già sa fare»;
• innovazione radicale: è un salto ad un nuovo sistema, strutturalmente diverso rispetto a quello precedente: ad esempio il più piccolo transistor mai realizzato, basato su un singolo atomo di fosforo, che renderà possibile un giorno il computer quantistico. Con essa l’impresa dovrà imparare a «fare cose che non ha mai fatto».

In relazione ai piani dimensionali del miglioramento si può invece distinguere tra:

• innovazione di utilità: è la dimensione prettamente tecnica del prodotto, che produce un vantaggio tangibile per il cliente (ad esempio le fibre ottiche che permettono di aumentare in modo significativo il volume e la velocità di trasmissione dei dati);
• innovazione di senso: è una dimensione prevalentemente estetica del prodotto. Si tratta di un’innovazione incrementale che adatta continuamente il design e il packaging all’evoluzione dei linguaggi, dei valori e dei gusti dei clienti.1 Si riscontra tipicamente nei settori che operano per «collezioni», come la moda o l’orologeria trendy.

Perché l’innovazione permette di competere con successo?

Il prodotto è il principale elemento di interazione dell’impresa con il mercato. È evidente perciò come la sua innovazione sia una delle prime fonti di creazione di valore economico per un’impresa.

Abbiamo detto che innovare significa migliorare il prodotto rispetto a prodotti concorrenti o sostitutivi. Ciò significa ottimizzare:

• il costo di produzione e/o
• la qualità del prodotto.2

Questo comporta diversi vantaggi:

• maggiori volumi di vendita e/o maggiori profitti, in quanto:
nel primo caso (a parità di qualità offerta), l’impresa riesce ad offrire un prodotto con prezzo analogo o inferiore rispetto ai concorrenti, ma ottenuto a costi minori;
nel secondo caso, il cliente attribuisce al prodotto un maggior valore, e quindi è disposto a pagare un prezzo superiore;
• un significativo miglioramento dell’immagine di marca: prodotti innovativi di successo sono la principale fonte di reputazione per un’impresa e quindi il principale strumento per creare un brand forte;
• la creazione di un monopolio temporaneo, con i vantaggi che ne conseguono: l’impresa innovatrice può presentare infatti al mercato un prodotto con caratteristiche uniche, almeno finché non sarà imitata. In questo periodo essa potrà conseguire gli extra-profitti tipici delle condizioni di monopolio;
• il conseguimento di un vantaggio permanente, in quanto l’impresa innovatrice potrà godere di vantaggi duraturi anche al termine del monopolio iniziale, grazie:
all’immagine di primo innovatore (che permette di accrescere i margini);
alla conseguente fidelizzazione dei clienti, che sono restii ad abbandonare l’impresa innovatrice anche quando emergono i primi imitatori (adottare prodotti di questi ultimi, infatti, comporta spesso per il cliente un «costo psicologico» di cambiamento).


1 Relativamente ai vari target di riferimento.
2 Dove per qualità si intendono tutte le prestazioni valutate dal cliente tranne il suo prezzo.

Come creare una mappa delle innovazioni

L’innovazione può essere classificata secondo uno schema costituito da quattro dimensioni di riferimento: per ciascuna di queste vengono definite ed individuate le diverse tipologie di innovazione (vedi figura seguente).

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Le ottiche e le pratiche innovative si possono identificare come:

  • innovazioni di processo che possono rendere maggiormente efficienti ed efficaci i processi esistenti in alcuni mercati;
  • innovazioni di tipo tecnologico;
  • miglioramento delle linee di assemblaggio.1

Le innovazioni di gestione consentono:

  • di cambiare il modo di operare del management, mutando le forme organizzative e gli obiettivi e, di conseguenza, migliorandone le performance;
  • di cambiare i processi di business, ovvero mutare le modalità di organizzazione, coordinamento, pianificazione, motivazione e allocazione delle risorse;

Le innovazioni di prodotto e servizio permettono:

  • di portare ad un livello superiore di offerta ciò che viene proposto già sui mercati consolidati;
  • di operare cambiamenti che permettano di migliorare la curva di esperienza del cliente sulla gamma dei prodotti offerti.

Molto spesso anche le innovazioni dei prodotti/servizi possono essere totali e «rivoluzionarie»: addirittura possono diventare innovazioni strategiche quando impattano su una differente valutazione sia per il cliente che per l’azienda.

Le innovazioni strategiche consentono:

  • di adottare nuovi modelli di business o nuovi mercati, nonché di aumentare il valore per il cliente e per l’azienda.2

Come si usa la mappa delle innovazioni

Occorre analizzare le quattro tipologie di innovazione descritte e decidere quali adottare come obiettivo. Poi è necessario realizzare la propria mappa dell’innovazione, avendo cura di inserire tutti i progetti e le iniziative che rientrano negli obiettivi prefissati, collocandoli nei diversi quadranti e verificando che siano in linea con i propri obiettivi.

Le quattro tipologie di innovazione molto spesso possono sovrapporsi e interrelarsi: per esempio le innovazioni di tipo strategico e quelle di processo avranno effetti all’interno, ma queste ultime potranno anche avere ricadute sugli stakeholder esterni. E ancora: l’innovazione di prodotto può essere in atto o «rivoluzionaria», ma è sempre e comunque necessario identificare le leve innovatrici interne ed esterne, indipendentemente dal fatto se si parte da un processo di innovazione discontinua (o «rivoluzionaria») o da un processo di innovazione continua.


1Utilizzando ad esempio tecniche di «Total Quality Management», di «Lean Organization», «Six Sigma», «WCM», ecc.
2Grazie a concetti come «Innovazione Discontinua», «Modello di Business», «Ocean Strategy» ecc.

Come gestire la conoscenza, la creatività e l'innovazione

La creatività e l’innovazione sono alla base della soluzione delle problematiche aziendali, e tutto ciò non può prescindere dall’innovazione strategica.

Generalmente, la creatività è quel processo di riconoscimento della relazione tra le cose (i concetti) che produce qualcosa di nuovo, dando soluzione ad un problema indiretto o immediato, lampante o nascosto. La creatività è una caratteristica dell’intelligenza umana e ha a che fare con processi come l’associazione di idee, la memoria, la percezione, il pensiero analogico, la ricerca nello spazio di un problema strutturato ed il pensiero critico. Le sfere affettive e motivazionali sono indispensabili alla creatività, ma lo sono anche il contesto culturale e i fattori personali.

La creatività può essere applicata ai concetti e alle idee; può avere un carattere combinatorio, investigativo; permette di generare nuove idee partendo dell’esplorazione di concetti strutturati o da dimensioni in trasformazione.

La creatività è un aspetto molto importante dell’innovazione. Si possono definire come attività complementari: il pensiero creativo «strutturato», cioè l’innovazione, è il risultato della creatività in una cultura organizzativa appropriata. Nell’impresa moderna, l’esercizio strutturato della creatività si converte spesso in un processo standardizzato.

Il concetto basilare sul quale poggia la «business intelligence» è il pensiero creativo. La direzione d’impresa, infatti, nell’affrontare l’ambiente di business, ha necessità di sviluppare strategie per la soluzione di problemi («problem solving»): il pensiero creativo permette di cercare valide soluzioni alternative e di riserva. Nel nostro mondo in continuo cambiamento è necessario pensare in anticipo.
La creatività si fonda su conoscenza e informazione: le tecniche per il supporto della creatività sono strumenti informatici basati sulla gestione della conoscenza. La ricerca scientifica si è orientata verso lo sviluppo della creatività come processo educativo, anche nell’impresa.

Esistono diverse tecniche e metodologie sperimentate per stimolare ed utilizzare la creatività, e si applicano alle aree più disparate: sviluppo di prodotti, pianificazione strategica, marketing, controllo della qualità.

  • Le tecniche analitiche seguono un formato di pensiero lineare o a «sequenza di passi». Sono utilizzate ad esempio quando si cerca di precisare una situazione («Come; Cosa; Chi; Dove; Quando; Quanto; Perché») e risultano utili in particolar modo per problemi molto specifici.
  • Le tecniche intuitive sono meno strutturate: tendono ad offrire «la soluzione completa» tutta in una volta e risultano più utili per problematiche indefinite o definite in modo approssimativo.

Alcune di queste tecniche possono essere più appropriate per stimolare la creatività in gruppi o in individui.

Un altro metodo per classificare le tecniche creative è l’orientamento del pensiero: divergente o convergente.

  • Il pensiero divergente si orienta al libero flusso delle idee e richiede disciplina.
  • Quello convergente ha la funzione di filtrare le idee al fine di identificare quali abbiano veramente un valore innovativo per poter essere integrate in una soluzione reale. Entrambe le forme di pensiero sono complementari.

Generalmente tali attività sono considerate sotto il concetto di «brainstorming».1

È necessario per tutte le tecniche di questo tipo:

  • evitare valutazioni e censure;
  • utilizzare la sfida concettuale («intermedio impossibile»);2
  • avvalersi di analogie e metafore;
  • concepire la soluzione ideale partendo dall’immaginazione.

Per stimolare la creatività in un’azienda tramite queste tecniche di gruppo occorre:

  • fidarsi del gruppo e farlo per divertimento;
  • agevolare la comunicazione;
  • utilizzare fonti esterne d’informazione;
  • far sì che ciascun membro del gruppo sia indipendente nella produzione di idee;
  • appoggiare la partecipazione di tutto il personale alle decisioni e ai processi di brainstorming;
  • sperimentare le nuove idee.

Le tecniche di creatività possono essere adoperate in tutte le aree funzionale dell’impresa (pianificazione strategica, strategia di business, sviluppo di prodotti, ottimizzazione di servizi, strategia funzionale, finanze, risorse umane, marketing, gestione dell’informazione, gestione della qualità), che rispondono alle quattro categorie di creatività identificate per le organizzazioni: 1) Orientata al cliente; 2) Prodotti; 3) Processi; 4) Strategica.

L’applicazione delle tecniche di creatività è un processo continuo. Oltre al brainstorming esistono altre tecniche di questo tipo:

  • synectics (sinettica);
  • story board;
  • fiore di loto;
  • liste di controllo;3
  • analisi morfologica;
  • mappe;
  • elaborazione concettuale.

1 Il brainstorming (letteralmente «tempesta cerebrale», col significato di «tempesta di idee») è una tecnica di creatività di gruppo per far emergere idee volte alla soluzione di un problema: ogni membro del gruppo propone liberamente soluzioni di ogni tipo (anche apparentemente strampalate o prive di senso) senza che nessuna di esse venga minimamente censurata.
2 L’«intermedio impossibile» è un’estensione del pensiero divergente (Edward De Bono) utilizzato spesso nella preparazione alla scrittura: sebbene un’idea possa sembrare assurda o impossibile, può presentare appigli per concepire altre idee che avranno una maggiore possibilità di successo.

3 Osborn; innovazione di prodotti, ecc.

3.4 - L'ambiente di riferimento

Il contesto del progetto imprenditoriale

3.4.1 - L'ambiente

Abbiamo scelto cosa e come produrre. Ora dobbiamo guardare a cosa ci sta intorno: la nostra impresa non vivrà da «single», ma si troverà all’interno di un ambiente che la condizionerà e che da essa verrà influenzato. Prima occorre capire la situazione economica e sociale complessiva (macro-ambiente) e, subito dopo, quella del mercato che ci interessa più da vicino (micro-ambiente).

► Il macro-ambiente, cioè la situazione generale, riguarda tutto ciò che l’impresa non può controllare direttamente:

• la pubblica amministrazione;
• il clima politico, sociale, economico, culturale, ecc.

► Il micro-ambiente, cioè il settore di attività, riguarda tutto ciò che può essere influenzato più o meno direttamente dall’impresa:

• i clienti;
• i concorrenti;
• i fornitori;
• gli intermediari commerciali (trasportatori; rivenditori all’ingrosso e al dettaglio; agenti e rappresentanti; mediatori; agenzie di pubblicità, ecc.).

3.4.2 - La situazione generale

Crisi economiche, cambiamenti politici e legislativi, mode culturali, calo delle nascite, scioperi, conflitti sociali: sono eventi che, più o meno direttamente, influenzano la vita di tutte le imprese. Piccole e grandi.

Tali eventi fanno parte di una situazione generale che, come abbiamo detto, è fuori della portata dell’impresa. Dobbiamo però sforzarci di individuare, fra i tanti mutamenti del macroambiente, quelli che possono rappresentare per la nostra azienda una opportunità (ad es. una legge particolarmente favorevole) o una minaccia (ad es. un periodo di recessione economica).

Solo comprendendo pienamente quali sono le opportunità e le minacce possiamo sperare di avere successo. Ma a volte anche una minaccia – se riconosciuta e affrontata per tempo – può diventare un’opportunità: ad esempio se prevediamo in anticipo un cambiamento nei gusti dei consumatori, potremo riconvertire la produzione spiazzando così la concorrenza.

3.4.3 - Il settore

Attenzione al quadro generale, dunque. Ma soprattutto dobbiamo guardare allo scenario che ci tocca più da vicino: il microambiente, cioè il settore specifico di attività. Questo rappresenta il «campo di battaglia» in cui si cimenterà la nostra impresa.

Ad esempio, entrare in un settore «impossibile» come quello delle automobili, con clienti molto attenti al rapporto qualità/prezzo dei prodotti e con concorrenti imbattibili come le grandi multinazionali, rappresenterebbe una difficoltà insormontabile per qualsiasi nuova impresa. Per questo è fondamentale capire quali sono le cinque forze operanti nel settore. Queste forze – che nel complesso formano il cosiddetto sistema competitivo – sono rappresentate da:

• i concorrenti attuali nel settore di attività;
 i clienti;
• i fornitori;
• i concorrenti potenziali;
• i prodotti sostitutivi (ad es. gli smartphone rispetto ai tradizionali telefonini).

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Questi cinque fattori hanno un’importanza fondamentale: le loro interazioni determinano le potenzialità di profitto e di sviluppo dell’attività che andremo a svolgere.

Dei clienti, veri «padroni» della nostra impresa, abbiamo già accennato nel capitolo precedente. Esaminiamo ora le caratteristiche delle altre forze operanti nel sistema competitivo del settore di attività prescelto.

I concorrenti

Sapere «cosa fanno gli altri» (cioè i concorrenti attuali o futuri) è di importanza cruciale. Dobbiamo chiederci:

• quali sono/saranno i nostri concorrenti?
• che cosa sanno fare bene?
• in che cosa non sono bravi?
• qual è il rapporto qualità/prezzo dei loro prodotti?
• che cosa possiamo imparare da loro?

Ma come fare a rispondere a queste domande? Ci sono varie possibilità:

• consultare bilanci della concorrenza depositati presso la Camera di commercio, al fine di scoprire quali sono i livelli di vendita ed i risultati di imprese che svolgono attività simili;
• consultare annuari (come quelli pubblicati da Etas Kompass o da Dun & Bradstreet) che contengono informazioni su volume di affari, dipendenti e campo di attività di molte imprese italiane;
• consultare statistiche ufficiali ISTAT (www.istat.it): forniscono informazioni sulla popolazione, sul numero di imprese presenti nei diversi settori e sull’andamento della domanda;
• parlare con persone che lavorano in attività simili alla nostra, o che addirittura le gestiscono;
• presentarsi al concorrente fingendosi cliente.

I fornitori

Nessuna impresa al mondo, o quasi, è totalmente «autarchica». Per produrre beni o servizi dovrà ricorrere a sua volta ad altre imprese per la fornitura di materie prime, semilavorati, energia, servizi di trasporto ecc. Quindi la scelta di buoni fornitori è tanto più importante quanto più il processo produttivo dipende dalla catena di fornitura, come nel caso del settore di trasformazione manifatturiera. Occorre in particolare:

• avere sempre a disposizione una rosa di fornitori alternativi nel caso in cui quelli principali, per qualsiasi motivo, vengano a mancare;
• privilegiare quei fornitori che ci applicano le condizioni di pagamento più favorevoli (per esempio a 60 o 90 giorni).

Gli intermediari commerciali

Altrettanto importante è una selezione accurata degli intermediari commerciali. Ad esempio un’impresa di pony express assicura i recapiti tramite gli addetti alla consegna; un’impresa conciaria vende i propri prodotti principalmente attraverso gli agenti di commercio; un’impresa manifatturiera distribuisce i propri prodotti ai dettaglianti tramite i grossisti, e così via.1

I prodotti sostitutivi

Molti prodotti o servizi scompaiono prima o poi dal mercato perché rimpiazzati da altri più moderni, più facili da usare, con maggiori funzioni, ecc. Un esempio storico è la macchina da scrivere, sostituita dal PC con word processor; un esempio quanto mai attuale è il cloud computing,2 il servizio Internet che sta mandando a poco a poco in soffitta i tradizionali CD.

Occhi aperti dunque sulle minacce in arrivo, in modo da prendere per tempo le opportune contromisure e assecondare in anticipo le tendenze del mercato.


1 Ovviamente nella scelta degli intermediari (soprattutto dei rivenditori) entrano anche determinate scelte di marketing.
2 I servizi cloud permettono ad esempio di scaricare un programma o aggiornare il sistema operativo del proprio PC direttamente via Internet; consentono di scaricare film o brani musicali sul proprio computer, ma anche di «depositarli» su un archivio remoto a cui accedere da qualunque PC o smartphone in qualsiasi parte del mondo.

3.4.4 - Il posizionamento

L’analisi delle cinque forze del sistema competitivo ci consentirà di comprendere come «posizionare» la nostra impresa nel settore, ovvero di capire gli elementi davvero importanti per avere successo sul mercato di riferimento. Tali elementi, a cui abbiamo accennato nel capitolo precedente, sono detti fattori critici di successo.

Questi variano a seconda del settore di attività. Ad esempio:

• nel settore commerciale, fattori importanti di successo sono il rapporto qualità/prezzo e (soprattutto per i prodotti ad alto contenuto tecnologico) l’assistenza post-vendita;
• nel settore dell’artigianato di servizi (ad esempio nella sartoria di alta moda), per il cliente la qualità del servizio è di solito più importante del prezzo;
• nei comparti manifatturieri (ad esempio nel conciario), invece, sono importantissimi la reperibilità di materie prime a prezzi e quantità soddisfacenti e la rete di vendita: l’assistenza post-vendita, al contrario, non ha quasi alcuna importanza.

Ma perché è importante conoscere i fattori critici di successo?

Supponiamo di voler aprire un’officina di riparazione autovetture e di aver individuato i fattori ideali di successo del settore:

• alta qualità dell’assistenza;
• basso prezzo del servizio;

3.5 - L'organizzazione

Come predisporre ed organizzare gli strumenti dell'impresa

Acquisita la conoscenza dell’ambiente in cui ci si appresta ad operare, passiamo a progettare la struttura della nostra azienda, intesa come l’insieme degli strumenti necessari per svolgere l’attività di impresa.

Ogni azienda è composta di quattro ingredienti base:
• risorse materiali (locali, mobili, macchinari, attrezzature, materie prime…);
• risorse umane (personale);
• risorse finanziarie;
• risorse tecnologiche e know-how.

Le scelte da compiere in merito all’azienda sono numerose e delicate. In particolare, dovremo stabilire:
• se costituire ex novo la struttura o acquisirne una già esistente;
• quale dimensione dargli;
• dove localizzarla;
• come organizzare i fattori produttivi;
• che veste giuridica assumere.

3.5.1 - L'azienda: acquisizione o nuova costituzione?

È questa la prima domanda che, spesso, si pone l’aspirante imprenditore. Acquisire un’azienda, invece di crearne una nuova, può rivelarsi in certe condizioni una mossa vincente.
 

Acquisire un’azienda già avviata: vantaggi e svantaggi

La scelta di acquisire un’azienda già avviata (tramite acquisto o affitto) presenta naturalmente vantaggi e svantaggi. In questa sede prenderemo in considerazione per semplicità il solo acquisto.

►  I vantaggi dell’acquisto. Trattandosi di aziende già operanti ed inserite nel mercato, e disponendo di dati storici, risulta più agevole effettuare previsioni attendibili circa la capacità dell’azienda di produrre reddito sufficiente. È possibile quindi stabilire in breve tempo il grado di rischio e di convenienza dell’investimento.

Un ulteriore vantaggio è che, rispetto a un’azienda nata ex novo, il periodo di «rodaggio» è assai meno impegnativo in termini di complessità tecnica, costi e tempi.

Infine, acquistando un’azienda già avviata si acquisisce anche un «nome» ed una clientela affezionata (che tuttavia va mantenuta e consolidata nel tempo).

Gli svantaggi dell’acquisto. Per valutare la convenienza di una simile operazione occorre considerare non solo il costo di acquisto (attrezzature, magazzino, marchi e brevetti, personale, eventuali debiti ecc.), ma anche il costo di trasformazione.

L’errore in cui è più facile incorrere in situazioni di questo tipo, infatti, è quello di ritenere di poter lasciare assolutamente inalterata la struttura originaria. Interventi di adattamento, per quanto modesti, sono sempre necessari.

Di conseguenza, anche se il prezzo è a prima vista interessante, l’acquisto può essere comunque svantaggioso quando gli adattamenti ed i miglioramenti da apportare alla struttura siano particolarmente rilevanti.

Costituire una nuova azienda: vantaggi e svantaggi

Diametralmente opposte le considerazioni che si possono fare sulla costituzione di una nuova azienda.

Gli svantaggi della costituzione. Lo svantaggio principale è l’assenza di qualsiasi esperienza e la conseguente difficoltà di effettuare previsioni attendibili. Inoltre, nel caso di una azienda totalmente nuova i costi e i tempi di avvio saranno particolarmente impegnativi. Bisognerà poi farsi conoscere ed acquisire la clientela partendo da zero.

I vantaggi della costituzione. Il vantaggio principale è la possibilità di creare una struttura più moderna e «ad hoc», cioè che meglio si adatti agli obiettivi del neo-imprenditore.

Un altro vantaggio non indifferente è un minore investimento iniziale: pagheremo infatti i soli costi indispensabili per partire senza accollarci per intero le spese ereditate dall’azienda precedente, nonché il cosiddetto «valore di avviamento»1 che incide spesso in modo pesante sul costo d’acquisto.


L’«avviamento» è il valore complessivo di un’azienda ed è superiore alla somma dei singoli beni che la compongono. È dato dalla capacità dell’imprenditore (avviamento soggettivo) e della struttura aziendale (avviamento oggettivo) di realizzare dei profitti. Non è un bene a se stante, ma una qualità dell’azienda e non può essere trasferito separatamente dall’azienda stessa: incide quindi sul prezzo di cessione. Per un’analisi più dettagliata di questo e di molti altri problemi legati all’avvio di una nuova impresa, vedi in particolare: Poddighe F., «L’azienda nella fase istituzionale», Plus Editore, Pisa, 2011.

 

3.5.2 - La dimensione iniziale

Quale che sia la via di acquisizione, occorre stabilire la dimensione ottimale della nostra azienda: il che significa, principalmente, decidere la quantità dei fattori produttivi (personale, impianti, attrezzature ecc.) da impiegare nell’impresa.

Il problema della giusta dimensione non è tipico solo della fase costitutiva, ma si ripresenta costantemente in tutta la vita dell’impresa. Esso non potrà mai considerarsi definitivamente risolto. In ogni caso il criterio ispiratore deve essere quello della massima flessibilità possibile: occorre creare una struttura in grado di adattarsi senza traumi al continuo mutare delle condizioni esterne.

In genere, comunque, data la situazione di estrema vulnerabilità dall’azienda nei primi momenti di vita, è consigliabile agire con prudenza. Meglio contenere le dimensioni all’inizio, riservandosi di aumentarle solo quando l’impresa sia già consolidata ed abbia dimostrato di poter sopportare i costi dei nuovi investimenti.

Non importa stabilire subito qual è la dimensione ottimale dell’azienda. Ciò che è fondamentale, piuttosto, è impostare razionalmente il problema fin dall’origine, predisponendo le condizioni per eventuali adattamenti successivi. Infatti:

• l’ampliamento delle dimensioni iniziali, se opportunamente predisposto, è del tutto fisiologico;
• un ridimensionamento obbligato rappresenta un fatto estremamente negativo, ed è il risultato di una pianificazione errata fin dall’origine.

In certi casi, però, può essere preferibile sovradimensionare fin dall’inizio alcuni fattori produttivi: ad esempio, per certi impianti o macchinari può risultare difficoltoso realizzare successivamente gli ampliamenti necessari.

Le riserve di capacità produttiva che si vengono in questo modo a creare devono però avere «carattere funzionale», essere cioè sostenibili dal punto di vista economico e finanziario ed essere costituite in base ad una buona probabilità di utilizzo futuro.

3.5.3 - La localizzazione

È un altro problema di importanza centrale. Dipende da tutta una serie di fattori:

• la vicinanza ai mercati di «approvvigionamento» (dove ci si rifornisce di materie prime) o di «sbocco» (dove si vende il prodotto finito);
• la presenza di infrastrutture (autostrade, ferrovie, acquedotti, linee elettriche, telefoniche, ecc.);
• la reperibilità di personale qualificato in zona;
• la possibilità di accedere alle agevolazioni previste per determinate aree territoriali;
• la disponibilità di locali in una determinata zona. Spesso la localizzazione viene scelta in ragione del fatto che già si posseggono dei locali dove potrebbe essere svolta l’attività di impresa. Questo criterio, anche se appare il più economico, può rivelarsi controproducente perché non è detto che risponda alla localizzazione ottimale;
• la presenza di vincoli ambientali o di altra natura, che rendano sconveniente o impossibile una certa ubicazione aziendale (un cementificio in una zona di interesse archeologico o naturalistico; un impianto per il trattamento di scorie radioattive in un Comune denuclearizzato).

In generale, questi fattori hanno importanza diversa a seconda del tipo di attività svolta: per un’impresa tessile, ad esempio, è fondamentale la vicinanza ad un corso d’acqua; per un negozio di lusso è importante essere situato in una zona di prestigio come il centro cittadino; per un corriere l’ubicazione ideale è in corrispondenza dei grandi nodi autostradali.

In ogni caso, indipendentemente dal fatto che già si abbia un immobile o meno, risulta spesso necessario acquisire un locale. Si pone allora il problema se acquistarlo o prenderlo in affitto.

Acquisto di un locale

Vantaggi

Svantaggi

è migliore se si prevede di rimanere a lungo nella stessa sede

è peggiore se si prevede di cambiare sede a breve termine

il capitale si rivaluta continuamente

il capitale resta immobilizzato e non può essere investito in cose più utili

la proprietà di un immobile è una buona garanzia per i finanziatori

la spesa è spesso insostenibile per una nuova impresa

Affitto di un locale

Vantaggi

Svantaggi

è migliore se si prevede di cambiare spesso sede

è peggiore se si prevede di mantenere la stessa sede per lungo tempo

il capitale non resta immobilizzato e può essere impiegato diversamente

il capitale impiegato non frutta in alcun modo

il canone pagato in un anno è deducibile dalla dichiarazione dei redditi

il canone da pagare è molto alto, specie nelle zone di prestigio delle grandi città

 

«Culle» per imprese neonate

Una soluzione interessante al problema della localizzazione è rappresentata dagli «incubatori». Si tratta di strutture concesse in locazione alle nuove imprese soprattutto in aree economicamente depresse.

Le neo-imprese ospitate nell’incubatore possono usufruire di un complesso di servizi comuni (reception, centralino telefonico, fotocopiatrici, sale riunioni, centri elaborazione dati, segreteria) e di assistenza e consulenza personalizzata (a livello amministrativo, finanziario, commerciale, giuridico, ecc.). Questa formula consente un notevole contenimento dei costi di impianto.

3.5.4 - La veste giuridica

Un altro problema importante in fase di costituzione dell’azienda è rappresentato dagli aspetti legali.

L’impresa può essere strutturata giuridicamente in modi diversi. Nella scelta che dovremo fare è bene stare attenti: una struttura giuridica non adatta al tipo di attività che svolgiamo può compromettere il successo della nostra impresa.1

Cambiare veste giuridica è possibile, ma è costoso e comporta dei problemi, anche fiscali. Per questo è meglio essere previdenti e scegliere fin dall’inizio una forma giuridica adeguata non solo al presente, ma anche al futuro della nostra azienda.

Sono molte le variabili di cui tener conto nella scelta della forma giuridica da dare all’impresa. Ma il problema di fondo è comunque riassumibile in una domanda:

Da soli o in società?

La forma più semplice è quella dell’impresa individuale (che può configurarsi anche come «impresa familiare»). Se invece due o più persone si accordano per svolgere insieme un’attività economica siamo di fronte ad un’impresa collettiva, cioè a una società.


1Alcuni esempi: una cooperativa è più funzionale a un’attività di servizi sociali che a un’agenzia di pubblicità; una società in nome collettivo è più idonea a una piccola attività artigiana che a un grande outlet commerciale.

L'impresa individuale

L’impresa individuale è un’impresa che fa capo a un solo titolare. Chi promuove l’attività e ne è l’unico responsabile è l’imprenditore, il quale assolve le formalità richieste dalla legge «in nome proprio»: tutte le obbligazioni che nascono dall’attività fanno cioè capo alla sua persona, la quale rimane per i terzi (clienti, fornitori, collaboratori, finanziatori, fisco, ecc.) l’unico riferimento. In questa forma di conduzione il rischio d’impresa si estende a tutto il patrimonio personale dell’imprenditore.

L’impresa individuale può essere gestita anche con i propri familiari, secondo vari schemi giuridici (è anche possibile assumere dei familiari come dipendenti). Una possibilità interessante è quella dell’impresa familiare (art. 230 bis c.c.). In tal caso i familiari che lavorano nell’impresa non sono né dipendenti né soci dell’imprenditore, ma «collaboratori» (v. cap. 16, «Gli aspetti giuridici»).

Sul piano giuridico l’impresa familiare rimane un’impresa individuale in cui a far fronte alle obbligazioni verso i terzi è solo il titolare con il suo patrimonio.

Vantaggi dell’impresa individuale

In linea di massima, l’impresa individuale (detta impropriamente «ditta individuale») presenta i seguenti vantaggi:

• maggiore flessibilità e rapidità di decisione;
• minori costi ed oneri di tipo amministrativo e contabile.

È bene precisare, tuttavia, che mentre si può essere soci di diverse società non si può essere titolari di più di una ditta individuale.

Quindi, per esempio, chi decide di aggiungere ad un’attività artigiana (es. calzolaio) un’attività di commercio (es. vendita di scarpe) ed intenda esercitarle entrambe individualmente, non potrà avere due ditte individuali, ma si troverà ad avere un’unica impresa con due attività, con una serie di conseguenze sotto il profilo fiscale, contributivo ecc. che è sempre bene valutare attentamente prima di dare il via all’operazione.

La società

Se due o più persone si accordano per svolgere insieme un’attività economica allo scopo di dividerne gli utili, abbiamo un’impresa collettiva, cioè una società (art. 2247 c.c.).

Ogni socio ha l’obbligo di «conferire beni o servizi»: deve cioè dare un contributo alla società sotto una o più delle seguenti forme:

• denaro contante;
• crediti;
• beni in natura (locali, attrezzature, ecc.)
• prestazioni di lavoro (per alcuni tipi di società).

In genere questo accordo risulta formalmente da un documento chiamato «atto costitutivo», integrato in certi casi da un altro documento – lo «statuto» – che detta le regole generali per il funzionamento della società e degli organi sociali.

Nel caso dell’impresa collettiva quindi occorre:

• la stipula di un «contratto di società» tra due o più persone per lo svolgimento di un’attività economica;
• l’effettivo esercizio comune dell’attività da parte di coloro che sono intervenuti all’accordo: tutti i soci cioè partecipano in qualche modo, direttamente o indirettamente, alla gestione (anche se questa è affidata a qualcuno in particolare, ciò avviene pur sempre per volontà di tutti i soci).

Vantaggi della società

Contrariamente a quanto accade per l’impresa individuale, la società consente di:

• condividere con altri il rischio e il peso delle scelte;
• acquisire capitali e lavoro necessari che, soprattutto all’inizio dell’attività, è difficile o rischioso reperire altrimenti.

Quando l’utile di gestione comincia ad essere significativo la società presenta anche vantaggi fiscali, consentendo la ripartizione del reddito in parti uguali tra i soci (cosiddetto abbattimento dell’aliquota: meno reddito imputato pro capite = meno imposte).

Optare per un’impresa individuale o collettiva, e scegliere in quest’ultimo caso un tipo di società piuttosto che un altro, non è una decisione da prendersi a cuor leggero: come sopra accennato, una forma giuridica sbagliata può pregiudicare il successo dell’iniziativa. Nel caso non si abbiano competenze dirette è opportuno ascoltare un professionista di fiducia; le nozioni che si sono date fin qui e quelle che seguono, relative ai diversi tipi di società, servono a poter «parlare» con il consulente, per non essere costretti ad affidarsi ad occhi chiusi.

3.5.5 - L'organizzazione e la gestione delle risorse umane

Saper gestire il personale

Qualsiasi prodotto o servizio è opera dell’uomo. Per questo un’attenta gestione delle risorse umane rappresenta spesso quel «qualcosa in più» che permette di raggiungere il successo. Un personale preparato e motivato, che si impegna nella produzione e dedica attenzione ai clienti, sarà certo apprezzato dal mercato.
Per questo ogni buon imprenditore deve prestare molta attenzione alla gestione dei propri dipendenti, per far sì che comprendano e condividano i suoi obiettivi.

Organizzare l’azienda

Qual è la formula organizzativa più opportuna? Le formule in uso sono molteplici (organizzazione gerarchica, funzionale, per prodotto ecc.) e tutte possono, a seconda dei casi, risultare più o meno adatte alle esigenze del neo-imprenditore.
Per una nuova piccola impresa, però, il modello organizzativo più adatto è quello della «struttura semplice», cioè non formalizzata, elastica, incentrata su una sola persona che ha il ruolo di leader.
Le imprese che adottano una «struttura semplice» sono generalmente aziende giovani e di piccola dimensione, in cui il ruolo di leader viene riconosciuto alla figura dell’imprenditore-fondatore.

Semplice, comando io
La «struttura semplice» è un modello di organizzazione aziendale adatto alle nuove piccole imprese, le cui caratteristiche possono essere così sintetizzate:
• accentramento decisionale nelle mani del titolare;
• bassa specializzazione dei compiti;
• scarsa presenza di sistemi di pianificazione e controllo;
• scarsa formalizzazione delle procedure.

«Semplice è bello» all’inizio, ma...

La struttura semplice può dimostrarsi efficace all’inizio: con il trascorrere del tempo, però, sarà necessario modificarla. Se l’azienda aumenta di dimensioni l’imprenditore non potrà più decidere tutto da solo: non avrà più il tempo per occuparsi personalmente di ogni dettaglio, e se lo farà rischierà di commettere degli errori. E questo comportamento accentratore, comunque, sarà demotivante per i suoi collaboratori migliori. Si attraverserà, allora, una fase delicata nella vita dell’impresa.

L’Impresa sono Io
A volte è proprio l’imprenditore a resistere ai necessari mutamenti organizzativi. Spesso infatti i fondatori di un’impresa, oltre agli innegabili pregi hanno due grandi difetti:
• si «innamorano» della propria azienda e dei propri prodotti, al punto che non vogliono cambiarli anche quando è indispensabile;
• non sono molto disponibili a delegare compiti e responsabilità ad altri.
Sono reazioni naturali e comprensibili. Ma è necessario superare questa fase, altrimenti verranno inevitabilmente perse le ulteriori opportunità di sviluppo.

Mai innamorarsi troppo delle proprie idee, dunque, anche se si sono dimostrate valide in passato. Bisogna accettare i cambiamenti ed essere pronti a sperimentarli: senza però cadere nell’errore opposto, innamorarsi di tutto ciò che è «nuovo».

Ma il secondo difetto, l’incapacità di delegare, è ancora più grave. Come evitarlo? Anche in presenza di una struttura organizzativa estremamente semplificata, è possibile fin dall’inizio delegare ai propri collaboratori dei compiti ben precisi affidandogli degli obiettivi da raggiungere (purché ovviamente coerenti con la mission aziendale, cioè le finalità complessive dell’impresa).

Tali obiettivi dovranno essere discussi e condivisi da tutti. Sarà compito dell’imprenditore, poi, valutare i risultati di ognuno, e di conseguenza premiarlo o meno in base ai risultati che ottiene.

Questo metodo di governo dell’impresa presenta molti vantaggi:
• è motivante per il personale, che si sente autonomo e responsabile;
• consente all’imprenditore di dedicare più tempo alle cose veramente importanti, di non perdersi nei particolari;
• favorisce le eventuali evoluzioni nel modello organizzativo, perché evita il trauma della «perdita di potere» da parte dell’imprenditore.

3.5.6 - Le funzioni aziendali

Perché l’azienda abbia successo è necessario che l’attenzione dell’imprenditore non sia squilibrata. Spesso accade, infatti, che questi si concentri solo ed esclusivamente su quella che gli sembra l’attività principale, cioè la produzione (non necessariamente di beni materiali, ma anche di servizi).

Si possono individuare, invece, almeno tre funzioni fondamentali, che assumono certamente rilievo diverso in base all’attività svolta, ma che comunque sono sempre presenti:

• funzione produttiva;
• funzione commerciale o di marketing;
• funzione amministrativa.

La funzione produttiva

Gli elementi da cui partire per organizzare la produzione – cioè il prodotto o servizio da offrire e gli strumenti e il know-how da utilizzare – li abbiamo già decisi quando abbiamo definito i presupposti del progetto.

Ovviamente i dettagli organizzativi della funzione produttiva variano a seconda dei vari settori. Ad esempio nel caso di un’azienda manifatturiera è necessario specificare diversi elementi, quali:

• il numero e il tipo di macchine da impiegare;
• il livello di automazione che si intende adottare;
• il numero e il grado di specializzazione degli addetti;
• i tempi necessari per la messa a punto del processo produttivo;
• le esigenze a livello di manutenzione ed assistenza;
• i consumi di energia;
• la superficie necessaria per il processo produttivo;
• la disposizione (lay-out) degli impianti;
• il livello di scorte di materie prime e sussidiarie da tenere in magazzino;
• le dimensioni del magazzino stesso;
• l’assegnazione delle funzioni a ogni addetto alla produzione;
• il calcolo dei tempi di esecuzione;
• il volume di produzione realizzabile fino all’entrata a regime.

La funzione commerciale o di marketing

Anche nell’organizzare l’apparato commerciale sarà necessario tener conto di tutta una serie di fattori. In generale, sono fondamentali le indicazioni derivanti dagli studi di mercato e le conseguenti scelte di marketing, con particolare riferimento all’adozione di determinati canali di approvvigionamento e di distribuzione. In dettaglio, continuando con l’esempio di un’azienda manifatturiera dovremo precisare:

• il numero degli addetti alle vendite, nonché le relative mansioni e qualifiche professionali;
• il numero di eventuali intermediari commerciali esterni (agenti e rappresentanti, grossisti, trasportatori ecc.);
• le modalità logistiche, cioè i flussi ed i tempi di stoccaggio, imballaggio e consegna dei prodotti;
• l’eventuale necessità di un parco automezzi per le consegne dirette;
• le esigenze relative all’allestimento degli uffici e/o dei punti vendita.

La funzione amministrativa

Di solito il neo-imprenditore possiede competenze di tipo tecnico (conosce cioè il «mestiere») o commerciale. Quasi mai, al contrario, è competente in materia gestionale e amministrativa (per non parlare di quella finanziaria). In questi casi è possibile ricorrere a:

• dei soci esperti in materia;
• dei collaboratori interni;
• dei consulenti esterni.

3.5.7 - Scelte di make or buy

A questo punto dobbiamo decidere quali fasi internalizzare e quali esternalizzare: l’esempio classico per quanto concerne la funzione produttiva è quello di scegliere se produrre in proprio (make) o comprare da terzi (buy).

È di fatto l’interrogativo principale che l’imprenditore si deve porre.

Attenzione però: le scelte di make or buy non riguardano solo la funzione produttiva, ma anche quella commerciale (rete di vendita, gestione del magazzino ecc.) e amministrativa (contabilità, finanza, controllo di gestione).

Quando le scelte di make or buy si riferiscono specificamente agli ambiti produttivi si parla di subfornitura e decentramento produttivo.

In tal caso subentra immediatamente un ulteriore interrogativo legato alla dimensione produttiva che dovrà avere la nuova impresa: l’imprenditore deve decidere se optare per una capacità produttiva modesta e ampliarla successivamente, o se invece partire già con una capacità produttiva di riserva per far fronte ad eventuali picchi della domanda.
Ovviamente a questi interrogativi non c’è una risposta univoca per tutti i tipi di impresa: dipenderà dal contesto e dal settore.
Cerchiamo ora di mettere in evidenza quali sono gli aspetti negativi dell’una o dell’altra scelta di make or buy.

Svantaggi dell’internalizzazione

Gli elementi a sfavore dell’internalizzazione (make) sono i seguenti:

• produrre in proprio richiede di solito elevati investimenti;
• quando la capacità produttiva non è completamente utilizzata si alzano i costi unitari;
• se sorgono difficoltà produttive, queste possono assorbire il tempo dell’imprenditore e dei collaboratori;
• sono necessarie competenze tecnico-produttive specifiche, che non sempre l’imprenditore possiede.

Svantaggi dell’esternalizzazione

Di seguito gli elementi a sfavore dell’esternalizzazione (buy):

• i costi di acquisto da terzi non sono in genere ammortizzabili, a differenza di quelli di un proprio impianto di produzione;
• è più difficile controllare il livello della qualità;
• non c’è controllo dei tempi di produzione;
• se si cede a dei subfornitori il proprio know-how (o brevetto), c’è il rischio che essi tentino di sfruttarlo a loro favore;
• in alcuni casi può essere difficile trovare subfornitori adeguati.

In tutti i casi si può formulare una regola generale: è meglio internalizzare quelle fasi critiche che richiedono un controllo diretto da parte dell’impresa.

Consigli utili

► Chi trova un bravo socio trova un tesoro. Spesso la soluzione ottimale è proprio collaborare con un socio esperto in gestione aziendale. Ci sono anche dei rischi (per esempio l’incomprensione, soprattutto quando le cose non vanno bene) ma questo tipo di collaborazione può rivelarsi l’arma vincente.

► Ragioniere pensaci tu. Molti imprenditori si affidano, per tutte le loro questioni amministrative, contabili e finanziarie ad un dipendente di fiducia. Anche questa può essere una buona soluzione: abbiamo detto che delegare è positivo.

Attenti, però: lasciare tutto in mano a un dipendente non sempre è un bene. Questa persona, per un motivo o per un altro, può lasciare l’azienda senza preavviso; oppure può essere meno fidato di quanto credevamo; o, ancora, può commettere degli errori. Se il titolare è del tutto digiuno di contabilità e finanza chi se ne accorgerà?

► Il professionista. Ricorrere ad un commercialista o un consulente aziendale può essere una buona soluzione. Un bravo commercialista non si lascia sfuggire le novità fiscali, ci aiuta nella gestione aziendale, è essenziale per adempiere agli obblighi tributari. Ha un difetto: costa. Anche per questo, è bene avere comunque in azienda qualcuno che tenga almeno la contabilità.

► L’Associazione di categoria. Un’altra ottima idea può essere quella di usufruire dei vari servizi – tra cui quelli amministrativi e contabili – offerti dalle Associazioni di categoria alle imprese associate (in genere soprattutto nel settore agricolo e in quello artigiano). Consigliamo a tal fine di informarsi presso le singole Associazioni presenti a livello locale.

4 - Le risorse finanziarie

Trovare i fondi per finanziare l'impresa
 

4.1 - Il capitale per l'avvio d'impresa

La nostra azienda, nei suoi primi tempi di vita, non sarà finanziariamente autonoma. All’inizio dovremo acquistare, ad esempio, degli impianti: e questo significherà anticipare grosse somme. Dovremo acquistare inoltre materie prime, merci, materiali vari: anche per questo servirà del denaro.

In questi primi tempi, la gestione non sarà in grado, da sola, di coprire con le sue entrate tutte queste uscite. Le vendite infatti si svilupperanno soltanto con il passare del tempo, in modo lento e graduale e, comunque, sempre successivamente al costo iniziale per costituire ed avviare l’azienda.

Queste semplici osservazioni bastano a far capire quanto sia importante stabilire:

  • quanti soldi ci servono per partire, ovvero quantificare il fabbisogno finanziario iniziale in rapporto agli investimenti che dobbiamo fare;
  • dove prendiamo i soldi, ovvero individuare le giuste fonti di finanziamento con le quali soddisfare tale fabbisogno.

Come raggiungere questo obiettivo? Chiariamoci un po’ le idee, senza la pretesa di diventare dei maghi della finanza.

Il primo passo, lo abbiamo accennato, sta nel capire quale sia il nostro fabbisogno finanziario.

Un’errata comprensione di esso, infatti, renderà necessario rinegoziare successivamente – e a condizioni spesso più onerose – le somme mancanti, falsando così tutte le nostre previsioni sia finanziarie che economiche.

Il fabbisogno finanziario è sostanzialmente di due tipi.

  • Il fabbisogno strutturale: riguarda quegli investimenti – impianti, immobili, automezzi, ecc. che concorrono a definire la struttura, ossia l’ossatura permanente dell’impresa. In proposito si parla anche di capitale fisso.
  • Il fabbisogno corrente: riguarda le attività di acquisto, produzione e vendita che dobbiamo svolgere quotidianamente. Esso deve coprire principalmente:

-   le scorte (di materie prime, semilavorati, prodotti…);
-   i crediti da concedere ai clienti;
-   un minimo di riserve liquide che ci permettano di affrontare eventuali difficoltà finanziarie.

È questo che si intende con il termine di capitale circolante o di esercizio.

Ogni impresa, dunque, ha bisogno di un fondo di capitale che le serve:

• per creare e alimentare la sua struttura permanente (gestione strutturale);
• per avviare e alimentare le sue attività operative (gestione corrente).

L’ammontare di tale fondo è sostanzialmente legato alle dimensioni aziendali ed è soggetto a variazioni periodiche, in rapporto al volume delle operazioni di acquisto, produzione e vendita quotidianamente svolte.

I problemi finanziari nella fase di avvio dell'impresa

Nelle prime fasi di vita la situazione finanziaria dell’impresa presenta solitamente le seguenti caratteristiche:

• il fatturato tende a crescere, ma troppo lentamente per coprire in breve tempo i costi iniziali;
• gli investimenti in capitale fisso sono inizialmente piuttosto elevati (soprattutto per quanto riguarda le immobilizzazioni materiali: impianti, attrezzature ecc.),1 anche se tendono a diminuire nel tempo;
• gli investimenti in capitale circolante risultano anch’essi, in genere, consistenti: in fase di avvio è spesso necessario, infatti, concedere notevoli dilazioni di pagamento ed avere liquidità sufficiente per far fronte ad ogni necessità;2
• la capacità di autofinanziamento è in genere limitata, tanto più se l’impresa è costretta, per ragioni competitive, a praticare prezzi inferiori a quelli medi dei concorrenti.

Anche i costi di produzione sono alti, perché influenzati negativamente dai limitati volumi produttivi. Tutto ciò determina una situazione di rilevante fabbisogno finanziario, tanto più elevato quanto maggiore è il tasso di sviluppo del fatturato.

L’inizio è sempre in salita

Abbiamo detto che ogni nuova impresa parte quasi sempre in perdita, e comincia a guadagnare solo a partire da un determinato momento (detto «break-even point» o punto di pareggio gestionale).3

In termini tecnici, il modello di sviluppo finanziario di una nuova impresa presenta i seguenti caratteri fondamentali:

• flussi di cassa annuali negativi fino al momento di avvio della produzione;
• flusso di cassa cumulativo4negativo fino alla fase di consolidamento dell’attività;
• progressiva crescita della dipendenza da risorse finanziarie esterne 5per un periodo piuttosto lungo (4/5 anni);
• raggiungimento della capacità di rimborso dei finanziamenti in una fase ancor più ritardata.6

Tale situazione è schematizzata nella tavola seguente.


1  Esistono inoltre le immobilizzazioni immateriali (marchi e brevetti, costi di ricerca e sviluppo ecc.), costituite da beni non tangibili che hanno un’utilità pluriennale.
2  In alcuni tipi di attività (soprattutto commerciali e manifatturiere) è inoltre opportuno assicurarsi una disponibilità di magazzino che consenta di soddisfare in breve tempo le richieste dei clienti.
3  Il break-even point o «punto di pareggio» rappresenta il quantitativo minimo di merci prodotte e vendute, al di sopra del quale l’impresa comincia a guadagnare (vedi diagramma cartesiano nel capitolo seguente).
4  Ricordiamo che il flusso di cassa è la differenza tra entrate e uscite monetarie registrate in un determinato periodo, di solito annuale. Se si considera invece un periodo pluriennale si parla di «flusso di cassa cumulativo», che rappresenta la somma dei flussi di cassa registrati annualmente (es. se ogni anno l’impresa guadagna 100 € il flusso di cassa cumulativo è di 100 € il primo anno, di 200 € il secondo, di 300 € il terzo e via discorrendo).
5  Credito bancario, finanziamenti agevolati, finanziamenti di terzi, ecc. Vedi paragrafo successivo.
6  Individuabile in funzione del tasso di incremento dei flussi di cassa annuali positivi, del tasso di sviluppo del capitale investito, del rapporto di indebitamento.

Mappa

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4.2 - Le fonti di capitale

Individuato il fabbisogno di capitale occorre trovare il modo per soddisfarlo. Vediamo, dunque, quali sono le risorse o «fonti di finanziamento» a cui l’imprenditore può attingere.

Distinguiamo innanzitutto tra:

• fonti finanziarie internecapitale proprio»);
• fonti finanziarie esternecapitale di terzi» o di credito).

Le fonti finanziarie interne

I finanziamenti con capitale proprio (detto anche «capitale a pieno rischio»)1 provengono dall’imprenditore stesso: sono cioè «conferiti» (ovvero versati) direttamente dal titolare o dai titolari all’atto della costituzione (capitale di conferimento iniziale) e/o in momenti successivi (aumenti di capitale proprio).

Tali finanziamenti presentano le seguenti caratteristiche:

• non devono essere rimborsati ad una scadenza prefissata: sono destinati infatti a rimanere investiti nell’impresa in modo duraturo, generalmente fino alla sua liquidazione (cioè alla cessazione dell’attività);
• non comportano il pagamento di un vero e proprio interesse: il capitale proprio infatti viene remunerato con l’eventuale utile prodotto dalla gestione;2
• sono soggetti totalmente al rischio d’impresa: un cattivo andamento della gestione può portare infatti a una loro «erosione» o, addirittura, alla loro totale perdita.

Per il fatto di non avere una scadenza determinata, i finanziamenti con capitale proprio vengono di solito destinati all’acquisizione di beni immobilizzati (capitale fisso).

È importante poi sottolineare che sono finanziamenti con capitale proprio anche quelli derivanti dal mancato prelevamento degli utili conseguiti e reinvestiti all’interno dell’impresa, attraverso l’accantonamento nei fondi di riserva. Si parla, in questo caso, di autofinanziamento.

Spesso è proprio l’autofinanziamento la fonte finanziaria più preziosa per le piccole e medie imprese. E questo, più che al momento della costituzione (in quanto ancora non si sono conseguiti utili) in tutte le successive fasi di sviluppo e consolidamento.

Indubbiamente il mancato prelievo degli utili rappresenta un sacrificio per l’imprenditore. Solo in questo modo, però, la piccola impresa può crescere ed al tempo stesso rendersi, almeno in parte, indipendente dalle banche e da altri finanziatori esterni.

Indipendente, e quindi:

• meno soggetta a condizionamenti e pressioni;
• più libera, di conseguenza, nel definire le proprie scelte imprenditoriali;
• meno soggetta a possibili timori e comportamenti negativi di banche (che possono chiudere improvvisamente i «rubinetti del credito») e fornitori (che ad esempio possono chiedere da un momento all’altro i pagamenti non più a 90 gg. ma a 30 gg. o addirittura «pronta cassa»).


1 Così detto perché può essere intaccato dalle perdite di gestione. In tal caso il rischio dell’investimento – trattandosi di soldi propri del titolare – ricade al cento per cento su di lui e non su soggetti esterni finanziatori.
2 Con un compenso quindi non predeterminato e variabile.

Le fonti finanziarie esterne

I finanziamenti con capitale di terzi (o «di credito») provengono invece da soggetti estranei all’impresa: si tratta di prestiti concessi da banche, società finanziarie in senso lato o privati.

Tali finanziamenti presentano le seguenti caratteristiche:

• non sono soggetti al rischio d’impresa o, per essere più precisi, lo sono in modo limitato, nel senso che sono sottoposti al rischio di un’eventuale insolvenza da parte dell’imprenditore;1
• devono essere rimborsati ad una scadenza prefissata, eccetto casi particolari;2
• comportano il pagamento di un interesse, che può essere esplicito (chiaramente evidenziato con un tasso percentuale) o implicito (già compreso nella somma da restituire alla scadenza).

 

Capitale proprio

Capitale di terzi

Assoggettamento al rischio d’impresa

no

Rimborso a scadenze determinate

no

Pagamento di un interesse

no

Il rapporto tra capitale proprio e capitale di terzi

Capitale proprio e capitale di terzi dovrebbero essere in un rapporto equilibrato, ma non esistono regole generali al riguardo.3

• In generale si può dire che se il capitale proprio è molto inferiore al capitale di terzi impiegato nell’azienda, il rischio imprenditoriale aumenta considerevolmente.
• Tuttavia, se i «fondamentali» dell’impresa sono buoni – e in presenza di certe condizioni – un ricorso ponderato a fonti esterne può innescare un meccanismo virtuoso di crescita.4

Oltre che in base alla fonte di provenienza, i finanziamenti devono essere distinti secondo la loro durata. Si hanno così:

• finanziamenti a breve termine, la cui durata non supera in genere un anno e mezzo (18 mesi);
• finanziamenti a medio-lungo termine, che possono essere ulteriormente distinti in:

finanziamenti a medio termine: tra i 18 mesi e i 5 anni;
finanziamenti a lungo termine: oltre i 5 anni.

In base alla «regola d’oro bancaria» (cosiddetta «congruenza delle scadenze»)5 è opportuno che:

• gli investimenti a lungo termine (immobilizzazioni) siano finanziati con capitale a lungo termine (soprattutto capitale proprio – se possibile – e capitale di terzi a lungo termine);
• i fabbisogni con scadenze brevi (scorte, liquidità e crediti dei clienti) siano finanziati con capitale di terzi a breve termine.

Ignorando tale principio un’azienda può andare incontro a problemi di liquidità malgrado il fatto che disponga di risorse sufficienti.

Questa regola, però, non è sempre applicabile, poiché non prende in considerazione aspetti variabili che dipendono dal settore e dall’impresa.


1  Anche in tal caso, però, essi vantano un «diritto di precedenza» rispetto al rimborso del capitale proprio: ciò significa che, in caso di liquidazione dell’azienda, vengono dapprima rimborsati i capitali dei terzi e poi il capitale proprio dell’impresa.
2  Sono i casi in cui il creditore ha la possibilità di revocare il finanziamento in qualsiasi momento: ciò accade, ad esempio, in alcune forme di prestito bancario.
3  Secondo una «scuola di pensiero», nella situazione ottimale, si ritiene che in genere il capitale proprio quale base di ogni impresa dovrebbe equivalere al capitale di terzi. Affinché si possa avere una certa sicurezza, presso le aziende manifatturiere dovrebbe costituire comunque almeno il 40% e nelle aziende commerciali il 30%.
Ma nella maggior parte dei casi questo è difficilmente fattibile. Il caso emblematico è quello delle società a responsabilità limitata, che vengono spesso costituite e mantenute con un capitale sociale di 10.000 euro, quello minimo previsto dalla legge, indipendentemente dal fatturato e dalle dimensioni dell’attività.
4  Vedi più avanti l’ultimo paragrafo «La gestione dei debiti» e il capitolo 13 «La gestione aziendale».
5  Vedi sotto, paragrafo «La gestione dei debiti».

4.3 - I finanziamenti a breve termine

I prestiti a breve termine si ottengono per lo più dagli istituti di credito ordinario, le banche propriamente dette.

Le forme tecniche con cui tali prestiti possono essere concessi sono molteplici ma in sostanza si riconducono a due gruppi:

• crediti di cassa;
• crediti di firma.

I crediti di cassa

Col credito di cassa la banca mette a disposizione del cliente una somma di denaro stabilita.

I principali crediti di cassa sono:

• lo scoperto di conto corrente;
• lo sconto del portafoglio commerciale;
• l’anticipo su fatture e su ricevute bancarie.

► Con lo scoperto di conto corrente – o apertura di credito in c/c – la banca tiene a disposizione del cliente una determinata somma di denaro su un conto corrente; in genere l’accreditato può utilizzare il credito a più riprese, purché mantenga un certo equilibrio tra i prelevamenti e le rimesse.

L’apertura di credito può essere:

• allo scoperto, cioè senza garanzia: ovviamente viene concessa solo a clienti con una certa consistenza patrimoniale;
• garantita: viene concessa dalla banca a fronte di una garanzia personale (fidejussione) o reale (pegno, ipoteca).

Lo scoperto di conto corrente è la linea di credito più utilizzata, e anche la più costosa per il cliente. Consiste nella possibilità di utilizzare in qualunque momento ed in qualsiasi modo le somme messe a disposizione dalla banca, di norma senza preavviso e senza particolari obblighi di restituzione in termini temporali. Si tratta sicuramente di una linea di credito comoda per l’impresa. Tuttavia le banche affidanti ne preferiscono un utilizzo moderato e saltuario: in caso contrario tendono a ridurla o a revocarla.

► Lo sconto del portafoglio commerciale consiste nello «smobilizzo» (cioè nella conversione in denaro)1 dei crediti legati allo svolgimento dell’attività, purché incorporati in un documento di natura cambiaria (cambiali tratte e pagherò, che costituiscono titoli di credito).2

Con lo sconto di portafoglio commerciale la banca «sconta» – cioè anticipa – al cliente l’importo di un credito verso terzi non ancora scaduto;3 a sua volta il cliente cede il credito alla banca salvo buon fine (cioè con l’obbligo di restituire alla banca la somma anticipata in caso di insolvenza del debitore).

L’utilizzo delle cambiali nelle operazioni commerciali ha subito nel corso degli anni un progressivo rallentamento, per cause sia di tipo commerciale che di ordine fiscale. Al posto delle cambiali le imprese hanno preferito utilizzare sempre più le ricevute bancarie («Riba»).
La ricevuta bancaria è un ordine di incasso disposto dal creditore alla propria banca (banca assuntrice) e da quest’ultima trasmesso alla banca del debitore (banca domiciliataria) la quale provvede ad inviargli un avviso di pagamento.

► Gli anticipi su fatture e ricevute bancarie vengono concessi dalla banca dietro presentazione, come le cambiali, dei relativi documenti. Ma a differenza delle cambiali, le fatture e le ricevute bancarie non sono titoli di credito ma semplicemente documenti che attestano l’esistenza di un credito e, quindi, di un diritto alla riscossione di una determinata somma.
L’anticipo salvo buon fine (s.b.f.) su fatture commerciali e ricevute bancarie è un’operazione piuttosto diffusa che è andata progressivamente a sostituire lo sconto di cambiali. Ciò però a condizione che il cliente sia ritenuto affidabile: la banca, sulla base di una preventiva analisi delle condizioni economiche, patrimoniali e finanziarie dell’impresa, concede un affidamento e provvede, nei limiti dello stesso, ad accreditare la somma corrispondente al valore dei documenti presentati, riservandosi comunque il diritto di annullare l’accredito in caso di mancata riscossione.4


1  Lo «smobilizzo» è l’operazione con la quale si converte in denaro liquido un bene o un investimento mobiliare o immobiliare. Lo sconto di portafoglio commerciale fa parte del cosiddetto «smobilizzo crediti», definito anche come «castelletto bancario», categoria piuttosto ampia che riguarda quelle linee di credito che consentono la conversione in liquido dei crediti che il soggetto richiedente vanta nei confronti di soggetti terzi.
2  Esistono due tipi di cambiale:• cambiale tratta: con essa il traente (la persona che emette la cambiale) dà ordine al trattario (la banca autorizzata dal traente) di pagare una somma al beneficiario portatore del titolo;• pagherò cambiario o vaglia cambiario: con esso l’emittente fa una promessa incondizionata di pagare al beneficiario del titolo una certa somma in un dato luogo ad una determinata scadenza, indicati sulla cambiale stessa.
3  A tal fine occorre che la banca conceda al cliente un fido c.d. «di castelletto» (che rappresenta l’importo massimo di cambiali che possono risultare in rischio presso la banca) e che esista un c/c ordinario collegato al rapporto di portafoglio, sul quale confluiranno le presentazioni e gli insoluti (titoli non pagati alla presentazione, ma non protestati).
4  In questo caso però, a differenza dello sconto cambiario, gli interessi verranno conteggiati solo in via posticipata, cioè al termine dell’operazione, e solo in relazione all’effettivo utilizzo della linea di credito.

I crediti di firma

Col credito di firma la banca si impegna a pagare eventuali debiti del cliente verso terzi. Il cliente che dispone di un credito di firma viene agevolato nell’acquisto di merci o di servizi, in quanto il terzo sa di potersi rivolgere comunque alla banca per il pagamento.

I crediti di firma sono principalmente:

• l’avallo;
• la fidejussione bancaria;
• il credito documentario e l’accettazione bancaria.

► Con l’avallo la banca garantisce un pagherò emesso dal proprio cliente, o una tratta accettata dallo stesso. La firma della banca garantisce il buon fine dell’effetto, facilitando gli scambi commerciali e l’accesso del beneficiario allo sconto bancario.

► La fidejussione bancaria costituisce il credito di firma per antonomasia, e consiste in una garanzia che la banca rilascia «a propria firma» nell’interesse di un cliente e a favore di terzi. Il creditore ha così la certezza che il proprio credito verrà pagato, se non dal debitore principale, dalla banca che ha sottoscritto la garanzia.

► Il credito documentario riguarda principalmente il commercio con l’estero.1 Può essere definito come l’impegno scritto e irrevocabile di una banca (emittente) emesso per ordine di un compratore (ordinante) a favore di un venditore (beneficiario) ad effettuare un pagamento contro presentazione di determinati documenti giudicati conformi ai termini e alle condizioni indicate. Assume spesso la forma dell’accettazione bancaria (vedi sotto).

► L’accettazione bancaria consiste in una tratta spiccata da un cliente su una banca, e sottoscritta «per accettazione» da quest’ultima, che assume il ruolo di obbligato principale (sulla base, ovviamente, di accordi presi precedentemente con il cliente). In tal modo il titolo diventa negoziabile sul mercato finanziario. È spesso legata, come accennato in precedenza, ad operazioni di commercio internazionale, in cui la banca assume il ruolo di «garante». In definitiva, questo tipo di strumento risponde sia ad esigenze di tipo commerciale (garantire un venditore estero), sia di tipo finanziario (possibilità di negoziare l’effetto).


1 In queste operazioni il principale rischio che ciascuna parte si trova a fronteggiare è l’inadempimento contrattuale della controparte (mancata o tardiva spedizione della merce da parte del venditore; mancato pagamento da parte dell’acquirente). Il credito documentario nasce appunto per limitare questo rischio: chi spedisce (il venditore) può fare infatti affidamento sul fatto che, se rispetterà tutte le condizioni del credito, verrà pagato da una banca, mentre chi riceve (l’acquirente) sa che la propria banca pagherà solo a fronte di presentazione di documenti conformi, e che in particolare la spedizione ha avuto luogo nei modi e nei termini prestabiliti.

Le dilazioni di pagamento

Oltre al credito di finanziamento, rappresentato da veri e propri prestiti, rientra nell’ambito dei finanziamenti a breve termine anche il credito di funzionamento (detto anche «mercantile» o «di fornitura»). Esso è costituito dalle dilazioni di pagamento (per esempio a 30, 60, 90 giorni ecc.) concesse dai fornitori in occasione dell’acquisto di merci o servizi.

In questi casi l’interesse è generalmente implicito, cioè dato da una maggiorazione del prezzo delle merci acquistate a credito.

Leasing e factoring

Da tempo alle operazioni di finanziamento più «tradizionali» se ne sono affiancate altre, dettate dall’evoluzione dei rapporti economici: il leasing e il factoring. Tali operazioni vengono in genere poste in essere da società finanziarie, attive nel settore del «parabancario».

►Il leasing (o «locazione finanziaria») prevede, con modalità e clausole variabili, la possibilità per l’impresa di «affittare» beni strumentali, pagando dei canoni periodici e riservandosi la possibilità di acquisirne la proprietà pagando un «riscatto» alla scadenza del contratto.

►Il factoring consiste nella cessione dei propri crediti commerciali, rappresentati da fatture, ad un intermediario specializzato – il «factor» – che ne anticipa l’importo, scontandolo e trattenendone una quota a titolo di garanzia. Il factor provvede poi alla riscossione del credito e a tutte le operazioni connesse, sollevando così l’impresa dall’intera gestione crediti. Al finanziamento vero e proprio si aggiunge quindi un servizio.

4.4 - I finanziamenti a medio-lungo termine

Il finanziamento durevole per eccellenza è rappresentato dal capitale proprio, e questo per i motivi in precedenza chiariti. Tra i finanziamenti durevoli esterni, invece, il più importante e più conosciuto è il mutuo.

►Il mutuo viene in genere erogato da istituti di credito dietro prestazione di idonee garanzie. Il rimborso avviene in genere mediante pagamento di rate periodiche (mensili, semestrali), comprensive sia del rimborso di una quota capitale che degli interessi maturati.

Fra i finanziamenti durevoli esterni rientrano inoltre alcuni tipi di finanziamenti agevolati, erogati principalmente dall’Unione Europea, dallo Stato e dalle Regioni, oltreché da enti pubblici di varia natura.1


1 Per saperne di più vedi il capitolo «Gli incentivi per le imprese».

4.5 - Il rapporto con le banche

La prima cosa che viene in mente per reperire risorse finanziarie è chiedere un prestito ad una banca.1 Va detto subito che si tratta di una strada:

• non particolarmente economica, dato che gli interessi sono piuttosto elevati;
• non agevole, in quanto gli istituti di credito non concedono prestiti con troppa facilità.

Nell’attuale recessione economica, le banche stanno progressivamente riducendo prestiti e affidamenti alle imprese, e valutano con sempre maggiore attenzione le nuove richieste di finanziamento. Le imprese sono oggi vittima di una vera e propria stretta creditizia (il cosiddetto «credit crunch»), che rappresenta probabilmente l’aspetto più grave della crisi finanziaria globale.

Nonostante ciò, è importante capire come interagire al meglio con le banche e come instaurare con esse un rapporto di collaborazione proficuo per entrambe le parti.2


1  Le informazioni di questo paragrafo sono liberamente tratte dall’opuscolo «I rapporti con le banche», realizzato nell’ambito del Progetto «GreenLight» della Provincia di Treviso.
2  Ciò anche alla luce dell’accordo internazionale di vigilanza prudenziale sui requisiti patrimoniali delle banche, firmato a Basilea (meglio noto come «Basilea II»), entrato di fatto in vigore dal 1º gennaio 2008 e tuttora vigente.
A partire dagli anni novanta la gestione del credito da parte di numerose banche si è rivelata infatti poco prudente e ci si è accorti dei limiti del quadro normativo in base al quale valutare il rischio connesso ai prestiti concessi dalle banche alle imprese.

La logica di Basilea II – e quella del futuro accordo «Basilea III», che al momento in cui si scrive dovrebbe entrare in vigore entro il 1° gennaio 2019 – ruota intorno all’idea che le banche dei Paesi aderenti non debbano assumere rischi eccessivi e debbano tutelarsi dai rischi accantonando quote di capitale proporzionate al rischio assunto, valutato attraverso lo strumento del «rating» (valutazione).
Lo scopo dell’accordo è assicurare una maggiore stabilità del sistema bancario e di modificare il rapporto tra banca e impresa, fondandolo su fiducia reciproca ed informazioni reali, da aggiornarsi continuamente, vincolando il credito alla effettiva capacità di produrre reddito in prospettiva di una crescita futura e non solo degli obiettivi a breve termine.

Scegliere la banca

Una volta stabilito il finanziamento necessario per avviare e gestire l’impresa, occorre selezionare, tra i diversi istituti bancari, quello a cui rivolgersi per il prestito.

►Una prima scelta va fatta tra banche nazionali e banche locali.

Le prime hanno una copertura totale del territorio e sono istituti di grandi dimensioni che offrono ai propri clienti un’ampia gamma di servizi quali depositi, crediti, titoli, gestione del risparmio, home banking, ecc.
Le seconde, invece, operano solo in alcune regioni e sono di dimensioni più ridotte. Pur essendo nate come banche locali, oggi molte di esse hanno raggiunto dimensioni di livello nazionale, come per esempio le banche popolari e quelle di credito cooperativo.

Normalmente, se non si ha bisogno di servizi complessi, rivolgersi ad una banca locale comporta maggiori possibilità di successo: anche se le banche utilizzano criteri di giudizio molto simili, tuttavia con le banche a vocazione locale – in linea di massima più sensibili allo sviluppo del territorio – si può puntare su argomenti quali i vantaggi apportati dalla nuova azienda al contesto locale (creazione di nuova occupazione, ritorno d’immagine ecc.).

► Una seconda scelta riguarda la vicinanza o la distanza della banca con l’impresa.

Trovare un istituto di credito nei pressi della propria azienda facilita senz’altro i rapporti e consente contatti continui e costanti.

► Un ulteriore aspetto da considerare riguarda il numero di istituti a cui rivolgersi: niente, infatti, vieta di richiedere un prestito a più banche. In alcuni casi, se il finanziamento viene suddiviso e richiesto a più istituti, tale soluzione può essere conveniente per diversi motivi:

• il rischio per ciascuna banca diventa minore e quindi aumenta la probabilità di successo nell’ottenere il finanziamento;
• è possibile ottimizzare i finanziamenti sfruttando al meglio la diversificazione delle varie offerte;
• avere un rapporto esclusivo con una sola banca può rappresentare un elemento di rischio per l’impresa, la quale non potrebbe contare su un’alternativa immediata in caso di problemi.

Ottenere un finanziamento

Da sempre – e non solo in tempi di crisi come gli attuali – nel concedere prestiti e finanziamenti gli istituti bancari si tutelano contro il rischio che il debitore non paghi e, di conseguenza, contro la possibilità di perdere denaro. È per questo motivo che la banca richiede all’imprenditore delle garanzie, le quali variano a seconda della tipologia di finanziamento.

►La garanzia più importante richiesta in genere dalle banche è quella cosiddetta «reale», in cui il patrimonio del debitore (in beni mobili e immobili) è posto dalla legge a garanzia dei crediti.1

Un secondo tipo di garanzia molto richiesta, che rientra nei crediti di firma a cui abbiamo sopra accennato, è quella «personale», di cui la fidejussione rappresenta il caso più tipico.2

►In seconda battuta, il nuovo imprenditore viene valutato per il tipo di attività che intende avviare e per il profilo di rischio associato al progetto. Occorre provare la serietà della propria iniziativa e dimostrare – numeri alla mano – buone previsioni di gestione almeno per i primi tre anni di vita della nuova impresa: in altri termini è indispensabile presentare un business plan dettagliato e accurato, con i relativi bilanci preventivi di conto economico, stato patrimoniale e rendiconto finanziario.

► In terza battuta, le probabilità di ottenere un credito possono aumentare in modo significativo se l’impresa presenta anche i seguenti requisiti:

• vocazione all’internazionalizzazione, ovvero capacità di esportare e di presidiare i mercati esteri (in presenza di un’economia domestica stagnante, infatti, le potenzialità di sviluppo non possono che orientarsi oltre confine);
• capacità di aggregazione e di innovazione, anche attraverso le possibilità offerte dai consorzi export (che consentono di raggiungere le dimensioni aziendali necessarie per operare con successo sui mercati esteri) e dai nuovi «contratti di rete»,3 che permettono di ottimizzare competitività e capacità innovativa.

Ricordiamo che le banche sono aziende a tutti gli effetti e quindi sempre alla ricerca di buoni clienti. Se oltre alla richiesta di credito verranno avviati altri rapporti, quali il conto corrente dell’impresa, il conto personale dell’imprenditore e dei suoi eventuali collaboratori oppure la richiesta di assistenza per l’accesso alle opportunità agevolative, la banca potrà mostrarsi maggiormente disponibile anche a concedere crediti.


1  Nello specifico, le garanzie reali possono essere di due tipi: • il pegno, cioè il diritto che il creditore vanta su di un bene impegnato appunto dal debitore a garanzia del pagamento della somma ottenuta; • l’ipoteca, cioè il diritto che il creditore vanta su un bene immobile (ad esempio una casa, un ufficio o uno stabilimento) sempre a garanzia della restituzione del prestito accordato. Se alla scadenza del prestito il debitore non paga, la banca si appropria dei beni dati in pegno o ipotecati e, attraverso la loro vendita, rientra delle somme prestate.
2  Come sopra accennato la fidejussione è un atto con cui un soggetto terzo garantisce un creditore per un debitore. La banca, nel caso in cui il debitore non paghi, o non paghi del tutto, ha il diritto di chiedere il pagamento del debito al terzo fideiussore, ovvero al garante.
3  L’art. 3, comma 4-ter, della Legge n. 33/2009 prescrive che con il «contratto di rete» due o più imprese si obbligano a esercitare in comune una o più attività economiche rientranti nei rispettivi oggetti sociali allo scopo di accrescere la reciproca capacità innovativa e la competitività sul mercato. A differenza dei distretti, i contratti di rete rappresentano una forma stabile di aggregazione e non sono legati alla territorialità, in quanto le imprese che li costituiscono non sono soltanto quelle presenti in una determinata zona geografica.

I confidi

Da diversi anni sono soprattutto le imprese più piccole ad avere le più forti difficoltà di accesso al credito bancario. Per questo è sempre più importante la funzione dei Consorzi di Garanzia Collettiva dei Fidi (Confidi), che favoriscono l’accesso al credito delle micro, piccole e medie imprese attraverso un meccanismo mutualistico di garanzia.

I Confidi nascono come espressione delle Associazioni di categoria – con il sostegno concreto delle Camere di commercio – nei comparti dell’industria, del commercio, dell’artigianato e dell’agricoltura. Dal nuovo Accordo sul Capitale Basilea II, il ruolo svolto dai Confidi è diventato cruciale per assicurare una corretta classificazione dei clienti in base al grado di rischiosità e quindi del merito creditizio.

Mentre le banche delineano i modelli di rating basandosi soprattutto su parametri quantitativi (statistici e tendenziali), i Confidi si basano su parametri qualitativi, fornendo agli istituti di credito una serie di informazioni sull’azienda e sulla sua reputazione, nonché valutando le prospettive di sviluppo del territorio e del settore. Essi svolgono, quindi, una funzione di «ponte» tra le banche e le piccole e medie imprese.

4.6 - La gestione dei debiti

Abbiamo visto che il mercato offre una vasta scelta di finanziamenti, che variano per ente erogatore, durata, caratteristiche tecniche e costo. Ma come scegliere? E, soprattutto, fino a che punto è conveniente ricorrere a un prestito?

Rispondere a queste domande non è facile. Tuttavia qualche regola di carattere generale esiste, fermo restando che ogni imprenditore dovrà poi scegliere in base alla sua situazione personale ed alle condizioni del «mercato finanziario» in cui opera.

► Abbiamo già detto che per quanto concerne la durata dei finanziamenti, la «regola d’oro» generale è quella di impiegare capitali omogenei rispetto al fabbisogno da coprire. Ricordiamo quindi che:

• il fabbisogno corrente deve essere coperto da finanziamenti a breve termine;
• il fabbisogno strutturale, al contrario, da finanziamenti di più lunga durata.

Il perché è evidente: si tratta di assicurare la maggior corrispondenza temporale possibile tra durata del fabbisogno e durata dei finanziamenti.

► Per quanto concerne, poi, il «mix» tra fonti interne ed esterne di finanziamento occorre fare una considerazione in apparenza paradossale:un certo grado di indebitamento è indispensabile per ogni impresa. Anzi, un’impresa sana, poste determinate condizioni, più si indebita più guadagna. Pare strano? Eppure è così che funziona il principio della «leva finanziaria»,1 come si potrà comprendere leggendo su «La gestione aziendale».

In ogni caso vale però il consiglio di evitare il ricorso indiscriminato a fonti esterne. Soprattutto nei primi tempi, è bene agire con prudenza, lasciandosi sempre una «riserva di credito» a cui far ricorso per fronteggiare i fabbisogni imprevisti. Per far questo è opportuno coprire il più possibile il fabbisogno strutturale con capitali propri, che nel tempo dovranno essere costantemente incrementati con l’autofinanziamento.

Una ricetta senza dubbio impegnativa. Certo è che nella giusta miscela tra mezzi propri e di terzi risiede spesso uno dei principali motivi di successo di un’impresa.


1 Nella ragioneria e nella finanza aziendale, il termine «leva finanziaria» o leverage è utilizzato con riferimento a un dato investimento o attività, e denota il rapporto tra indebitamento finanziario netto e patrimonio netto di un'impresa. Sfruttare la leva finanziaria, in sostanza, vuol dire prendere in prestito dei capitali confidando di investirli ottenendo un rendimento maggiore del tasso di interesse richiesto dal prestatore.

 

5 - La fattibilità economica e la sostenibilità del progetto

Come costruire il piano economico, finanziario e patrimoniale

I fatti sono il «tribunale delle idee», diceva un grande filosofo. Parafrasando il filosofo, possiamo dire che i numeri sono il «tribunale dell’immaginazione». Ed i numeri, ora, ci servono per tradurre in valori concreti, in moneta, la nostra idea d’impresa.

I preventivi, infatti, sono necessari innanzitutto per verificare e razionalizzare quanto abbiamo fino ad ora progettato. Essi inoltre ci occorreranno anche in sede di realizzazione dei nostri progetti, come guida e come strumento per verificare, in seguito, il grado di realizzazione dei progetti stessi.

Dopo la parte introduttiva e quella tecnico-operativa, abbiamo detto, segue la terza ed ultima parte del business plan, quella quantitativo-monetaria. Essa comporta la redazione di tre preventivi (o piani):

• preventivo economico;
• preventivo finanziario;
• preventivo patrimoniale.

Avvertenza: nel corso dell’esposizione adotteremo volutamente ipotesi semplificatrici, nell’intento di privilegiare la «logica di fondo» rispetto alla tecnica.

5.1 - Come costruire il preventivo economico

La redazione del preventivo economico avviene sostanzialmente in due fasi:1

1) prima si stima il reddito operativo (cioè quello prodotto dalla «gestione caratteristica»),2 contrapponendo ai ricavi di vendita previsti i costi operativi (strettamente legati al processo produttivo);
2) poi si individua il reddito netto di esercizio, considerando i costi e ricavi derivanti dalle altre operazioni di gestione.3

Vediamo in concreto come si fa.


1 Soprattutto per chi non ha molta dimestichezza con gli strumenti contabili, è opportuno leggere preventivamente i capitoli sul «Il bilancio» e sulla «La gestione aziendale», nella terza parte di questo volume.
2 Relativa all’attività tipica dell’azienda (vedi capitolo sul bilancio)
3 Essenzialmente i ricavi ed i costi pertinenti alla gestione finanziaria, straordinaria e tributaria (cioè le imposte a carico dell’esercizio): vedi capitolo sul bilancio

La stima del reddito operativo

Per quanto riguarda il calcolo del reddito operativo, il punto di partenza è rappresentato dalla stima dei ricavi di vendita (cioè del fatturato previsto).

In base alle vendite previste si procede poi alla stima dei costi di produzione.

Per stimare i ricavi di vendita occorre ipotizzare:

• la quantità dei prodotti1 che potremo vendere in un dato periodo;
• il prezzo unitario degli stessi.

La quantità venduta deve corrispondere alla quantità prodotta: quindi in base alla quantità di prodotto collocabile sul mercato, possiamo stimare il volume di produzione nel periodo considerato.2 Ciò ci servirà per stimare i costi operativi di produzione.

► Per prima cosa bisogna stimare i «costi diretti di produzione». A tal fine occorre:

• calcolare il costo unitario delle materie prime (necessarie per ogni unità di prodotto);
• in base al volume di produzione stimato, calcolare il costo complessivo delle materie prime da utilizzare nella produzione.3

Lo stesso procedimento viene ripetuto per il costo del personale, considerando le ore di lavoro richieste ed il costo orario della manodopera.

► Vanno poi considerati i «costi indiretti di produzione», cioè i costi generali, commerciali e amministrativi.4 Alcuni esempi di costi indiretti sono quelli relativi alla manodopera indiretta, al personale impiegatizio, agli affitti dei locali, alla cancelleria, ecc.5

La differenza tra i ricavi di vendita ipotizzati e i costi operativi di produzione previsti darà infine la stima del reddito operativo.


1Come già più volte accennato in precedenza, quando si parla di «prodotti» si intendono implicitamente anche i «servizi». Sia in questo capitolo che in appendice al volume, tuttavia, parliamo di «prodotto» in senso stretto in quanto proponiamo un esempio di progetto d’impresa nel settore manifatturiero.
2 Per l’esattezza occorre anche fissare il livello delle scorte di prodotti finiti da mantenere in magazzino alla fine del periodo considerato, per assicurare una certa continuità nella fornitura.
3 Anche nel determinare il costo complessivo per l’acquisto delle materie prime occorre tener conto del livello di scorte che si vuole mantenere alla fine del periodo.
4Tali costi sono relativi all’attività operativa, ma non sono imputabili alle singole produzioni se non in base a imputazioni soggettive.
5 Rientrano in questa categoria anche gli ammortamenti delle immobilizzazioni tecniche.

Costi fissi e variabili

Non possiamo, però, accontentarci di conoscere l’entità dei costi, dobbiamo anche capire la loro natura. Per valutare bene la convenienza ad effettuare una certa produzione bisogna distinguere i costi in fissi e variabili.

►Sono costi fissi quelli che non variano all’aumentare del volume di produzione (ad es. le retribuzioni degli impiegati, l’ammortamento dei macchinari, l’affitto del capannone industriale).

►Sono costi variabili quelli che variano al variare della produzione stessa (ad es. i costi relativi alle materie prime, ai materiali di consumo ecc.).

Conoscere la struttura dei costi consente di accogliere tutti gli elementi di ricavo e di costo in uno schema che fornisca una rappresentazione significativa dell’economia di impresa, consentendo di evidenziare il processo di formazione del reddito operativo.

Il punto di pareggio

Il principale strumento utilizzabile in questo senso è costituito dall’analisi costi/volumi/profitti o «analisi del punto di pareggio» («break-even analysis»). Essa permette di individuare, in via grafica e analitica, il volume di produzione e di vendita che permette il raggiungimento dell’equilibrio economico.

Questa analisi parte da un’uguaglianza elementare, quella per la quale siamo in equilibrio economico (ovvero non abbiamo né utile né perdita) quando i ricavi sono pari ai costi (fissi e variabili):

equilibrio economico:

ricavi = costi fissi + costi variabili

Si può dimostrare che il punto di pareggio è dato da un volume di produzione e di vendita (quantità) pari al rapporto tra costi fissi e «margine lordo di contribuzione» (prezzo unitario medio meno costo variabile unitario):

quantità = costi fissi prezzo unitario – costo variabile unitario

La quantità che risulta rappresenta quindi il «punto di pareggio», cioè il volume di produzione e vendita oltre il quale l’azienda genera profitto: se produciamo di meno saremo in perdita (vedi figura di seguito).

L’analisi del punto di equilibrio rappresenta sempre un’approssimazione della realtà, in quanto si basa su una serie di ipotesi semplificatrici, legate soprattutto alla difficoltà di una rigida distinzione dei costi in fissi e variabili (esistono infatti costi semi-variabili, aventi cioè natura «ibrida»).1 Tali limiti, pur evidenti, non tolgono tuttavia utilità a questa analisi. Essa, infatti, è uno strumento semplice ed immediato per valutare l’impatto, sul reddito operativo, di ogni scelta concernente costi, volumi di produzione e vendita, prezzi.

Mappa

PUNTO PAREGGIO.JPG

Dal reddito operativo al reddito netto

Abbiamo fin qui determinato i costi di produzione, distinguendoli in fissi e variabili. Ora per completare il preventivo economico occorre considerare essenzialmente1 altri due tipi di costi:

• gli oneri finanziari: dipendono soprattutto dal grado di indebitamento e dal costo medio del denaro. Una loro quantificazione sarà quindi possibile solo dopo aver costruito il preventivo finanziario;
• gli oneri tributari, cioè le imposte sul reddito d’esercizio: in merito, data la grande complessità della normativa fiscale,2 è impossibile fornire qui indicazioni sintetiche. L’unico consiglio per chi si accinge a predisporre un piano d’impresa, è quello di svilupparlo fino al livello di reddito ante-imposte, per poi affidarsi ad un professionista di fiducia per le relative simulazioni fiscali.

A questo punto, dopo aver determinato il reddito operativo, abbiamo tutti gli elementi per stimare il reddito netto di esercizio.

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L’inizio è sempre in perdita

Come abbiamo accennato nel capitolo precedente, sono poche le imprese che iniziano a dare profitti fin dai primi mesi.

All’inizio, l’impresa con molta probabilità sarà in perdita.

Per rendersene conto, è sufficiente osservare la dinamica economica della gestione nelle prime fasi di lancio dell’iniziativa. Esse sono sostanzialmente due:

• la fase di impianto della struttura produttiva: in essa si concentrano soprattutto gli investimenti relativi all’acquisizione delle attrezzature e, nel caso di imprese manifatturiere, alla realizzazione della prima produzione pilota;
• la fase di penetrazione del mercato: in essa si intensificano gli investimenti di carattere promozionale e commerciale.

La fase di impianto è caratterizzata dalla realizzazione di diversi e consistenti investimenti. Tali investimenti sono rappresentati in particolare da:

• immobilizzazioni immateriali (es. marchi, brevetti, ecc.), realizzate, spesso, ancora prima dell’avvio dell’impresa;3
• immobilizzazioni materiali di tipo tecnico (es. impianti, macchinari, computer, ecc.).

Il cosiddetto «ciclo di ritorno» di tali investimenti è piuttosto lento: infatti il tempo intercorrente tra il sostenimento dei costi di impianto e dei primi costi operativi ed il conseguimento dei primi ricavi di vendita risulta abbastanza lungo. Per questo,

nei primi tempi un disequilibrio economico è assolutamente fisiologico, considerato anche che il fatturato iniziale non potrà essere molto elevato.


1 Come spiegato più diffusamente nel capitolo sul bilancio, per la precisione occorre considerare anche gli oneri derivanti dalla gestione «accessorio-patrimoniale» e da quella «straordinaria».
2 Vedi in proposito su «Gli aspetti fiscali».
3 Si pensi poi, soprattutto nel caso di nuove imprese manifatturiere, ai costi di realizzazione di eventuali prototipi del prodotto, all’effettuazione di test di laboratorio o di mercato, ecc.

Alcuni consigli: molta prudenza ed attenzione ai costi

Uno degli errori più comuni del neo-imprenditore è proprio quello di sovrastimare il fatturato del primo anno e di sottostimare i fabbisogni finanziari. Per questo, nell’impossibilità di eseguire delle stime esatte, è molto meglio essere «superprudenti» e fare l’errore opposto.

Occorre poi considerare che il neo-imprenditore ha tre sole strade per migliorare la redditività dell’iniziativa (cioè per aumentare il fatturato):

• promuovere le vendite;
• abbassare i prezzi;
• contenere i costi.

Qualunque tentativo di aumentare troppo presto il fatturato agendo sui volumi di vendita e sui prezzi si rivela, oltre che poco praticabile, pericoloso. E questo per due fondamentali motivi.

1) Promuovere le vendite fin dall’inizio – ammesso che il mercato sia disposto ad assorbire maggiori quantità di prodotto – forzandone il tasso «naturale» di crescita, può rivelarsi un errore. In genere uno sviluppo forzato delle vendite presuppone uno sforzo promozionale che costa, comporta maggiori debiti e può avere conseguenze negative sul reddito netto.
2) Diminuire i prezzi si rivela altrettanto rischioso. Per una piccola impresa, il prezzo è generalmente «subìto», cioè imposto dal mercato. Soprattutto all’inizio della vita dell’impresa, qualunque movimento nei prezzi (al ribasso, per aumentare la quantità venduta; al rialzo, per ottenere maggiori margini unitari) può scatenare reazioni concorrenziali non desiderabili.

Per questo il neo-imprenditore non può fare molto per aumentare il fatturato, se non contenere i costi: sia quelli di impianto (gli investimenti iniziali), sia quelli di gestione (soprattutto i costi fissi: personale, affitto locali di produzione, ecc.).

A tal fine è possibile:

• acquistare attrezzature usate anziché nuove (o prenderle in leasing);
• ridurre al minimo le spese per il personale (per esempio ricorrendo a lavoratori parasubordinati o assumendo dipendenti part-time);
• offrire ai lavoratori forme di compartecipazione agli utili, ecc.

Abbiamo detto che nel breve termine una situazione di squilibrio economico va messa in conto, ed è quindi accettabile. Quello che è molto meno ammissibile è una situazione di squilibrio finanziario, che può portare alle cosiddette «crisi di liquidità» o di «cash-flow».1

Una micro o piccola impresa può sopravvivere per un po’ anche senza conseguire profitti; però rischia di chiudere il giorno in cui non è in grado di far fronte ai pagamenti.

Per evitare problemi di questo tipo – che possono essere estremamente pericolosi – è indispensabile redigere il preventivo finanziario e patrimoniale.


1 Il cash-flow o «flusso di cassa» è la differenza tra entrate e uscite monetarie registrate in un determinato periodo. La crisi di cash-flow si verifica ad esempio quando un’impresa in un dato momento – a fronte di un fatturato di 100.000 euro non ancora incassato – deve pagare fornitori per 80.000 euro ma ha in cassa (o in banca) solo 10.000 euro.

5.2 - Come costruire il preventivo finanziario e patrimoniale

I valori finanziari della gestione sono strettamente collegati a quelli economici. Il loro andamento è molto importante: per conoscerli in modo abbastanza attendibile è necessario costruire un preventivo finanziario-patrimoniale.

Esso si articola in due parti:

• il preventivo finanziario (composto a sua volta dal preventivo degli impieghi e delle fonti di capitale e dal budget di cassa);
• il preventivo patrimoniale.

Per redigere la prima parte del preventivo finanziario (preventivo degli impieghi e delle fonti) si procede così:

• innanzitutto sulla base dei piani di investimento si determina il fabbisogno finanziario dell’impresa (impieghi di capitale);
• successivamente si stabilisce la struttura delle fonti di copertura di tale fabbisogno.

Vediamo in dettaglio come sono strutturati gli impieghi e le fonti di capitale.

La struttura degli impieghi e delle fonti di capitale

● Gli investimenti (impieghi di capitale) possono essere sinteticamente classificati in:

• investimenti in capitale fisso (impianti, immobili, terreni, ecc.);
• investimenti in capitale circolante (denaro liquido, scorte, ecc.);
• impieghi per rimborso di debiti (capitale di terzi): ad esempio il rimborso di una rata di mutuo;
• impieghi per rimborsi di capitale proprio: ad esempio il prelievo degli utili da parte del titolare dell’impresa;
• impieghi per deficit della gestione: costituiscono un fabbisogno finanziario generato dalla gestione caratteristica od operativa1 (vedi sotto), quando la stessa assorbe più risorse finanziarie di quante non ne generi.

● I finanziamenti (fonti di capitale) si distinguono in:

• finanziamenti mediante capitale proprio (o a «pieno rischio»);
• finanziamenti mediante debiti (capitale di terzi);
• disinvestimenti (realizzi di capitale fisso o circolante);
• fonte di autofinanziamento: è costituita dal flusso finanziario positivo generato dalla gestione operativa.2 Tale flusso è detto, in questo caso, «flusso di autofinanziamento» operativo.

L’ultimo elemento degli impieghi e delle fonti merita un approfondimento. Lo svolgimento della gestione corrente comporta infatti due momenti:

• l’assorbimento di mezzi finanziari: nel momento in cui l’impresa acquista qualcosa e sostiene un costo, impiega moneta;
• la produzione di mezzi finanziari: quando l’impresa vende un prodotto, conseguendo così un ricavo, recupera moneta.

Questa moneta, poi, non verrà certo chiusa in un cassetto. Sarà reinvestita per finanziare nuove operazioni di gestione, e quindi nuovi acquisti…

● Il flusso di autofinanziamento prodotto dalla gestione operativa può essere quantificato, in prima approssimazione, grazie alla seguente somma algebrica:

Flusso di autofinanziamento operativo = Reddito operativo di esercizio + Ammortamenti + Accantonemanti a fondi rischi e fondi spese future con scadenze superiore all'anno (es. fondo TFR)

Se il valore che si determina è maggiore di zero, ciò significa che la gestione operativa produrrà un flusso positivo (reddito spendibile) da iscrivere tra le fonti di finanziamento.
Se il valore è inferiore a zero si avrà un flusso negativo (perdita da finanziare) che costituisce un fabbisogno finanziario da iscrivere tra gli impieghi (per «deficit della gestione operativa»).

Spesso quest’ultima situazione è tipica della fase di avvio dell’impresa.


1Come spiegato nel capitolo sul bilancio, la tecnica di riclassificazione del bilancio permette di distinguere, all’interno della gestione reddituale complessiva del conto economico, la gestione ordinaria o corrente e quella straordinaria. La gestione ordinaria o corrente viene distinta a sua volta in gestione caratteristica od operativa (la più importante, quella che produce il reddito operativo), gestione accessorio-patrimoniale e gestione finanziaria.
2Cioè, lo ricordiamo, tutte quelle attività di acquisto, produzione e vendita che l’impresa svolge quotidianamente.

Il preventivo degli impieghi e delle fonti di capitale

Tale preventivo ha carattere dinamico: mostra cioè le variazioni degli impieghi e delle fonti su un arco temporale. Sulla base della relazione di fondo per cui, in ogni momento, totale fonti = totale impieghi, esso deve infatti prevedere come muterà, nel periodo di riferimento, il livello degli impieghi (fabbisogno lordo) e quello delle corrispondenti fonti di copertura.

Si presenta, qui di seguito, uno schema di preventivo degli impieghi e delle fonti (riferito a quattro periodi t consecutivi).1

Preventivo delle fonti e degli impieghi (per 4 periodi t)

Movimenti finanziari

t

t+1

t+2

t+3

Impieghi
Investimenti in capitale fisso
Investimenti in capitale circolante
Rimborsi di debiti
Rimborsi di capitale proprio
Impieghi per deficit della gestione operativa

 

 

 

 

Totale

 

 

 

 

Fonti
Capitale proprio
Capitale di terzi
Disinvestimenti
Fonti generate dalla gestione operativa (o flusso di autofinanziamento operativo)

 

 

 

 

Totale

 

 

 

 


1 Il periodo di riferimento (settimana, mese, anno) può variare soprattutto in base al tipo di analisi che stiamo effettuando (piano pluriennale, mensilizzazione di un budget annuale, previsioni a copertura di un momento di «incaglio» finanziario, ecc.

Il budget di cassa

Il preventivo degli impieghi e delle fonti è un documento fondamentale, ma da solo non è sufficiente: non ci dice nulla di quali saranno i fabbisogni di cassa momento per momento. A noi infatti non basta sapere che nel corso dell’anno saremo in grado di coprire il nostro fabbisogno finanziario, cioè che saremo in grado di realizzare gli investimenti progettati: dobbiamo essere certi che le disponibilità monetarie (la cassa) siano, giorno per giorno (periodo per periodo) sufficienti a coprire le uscite monetarie.

È necessario, allora, integrarlo con uno strumento che evidenzi i flussi monetari – in entrata e in uscita, con i relativi saldi – che caratterizzeranno l’immediato futuro. Lo strumento utilizzabile a tal fine è chiamato «budget di cassa» e costituisce la seconda parte del preventivo finanziario.

Il budget di cassa permette:

• di prevedere quali saranno le entrate e le uscite monetarie, periodo per periodo (in genere il mese) nel corso di un determinato arco temporale;
• di scoprire in anticipo eventuali carenze di liquidità: ciò ci consentirà di porvi rimedio in tempo utile.

Avvertenza: la previsione, per essere attendibile, deve essere limitata ad un intervallo di tempo piuttosto breve (al massimo qualche mese) e venire aggiornata frequentemente.

Le entrate e le uscite sono legate ai programmi aziendali.

► Più in particolare, le entrate possono riguardare:

• ricavi di esercizio (es. vendita prodotti o servizi);
• realizzo di investimenti (es. vendita di un macchinario);
• operazioni di finanziamento a titolo di capitale proprio (es. nuovi conferimenti dei soci) o di terzi (es. contrazione di un mutuo bancario);
• proventi vari (es. affitti attivi, interessi attivi, dividendi su partecipazioni azionarie, ecc.)
• ecc.

► Le uscite possono riguardare:

• costi di esercizio (es. stipendi del personale);
• rimborsi di capitale di terzi (cioè di debiti: es. pagamento rata mutuo) o di capitale proprio (es. prelevamento per remunerazione titolare);
• operazioni di investimento (es. acquisto arredi o macchinari);
• oneri tributari (pagamento imposte);
• ecc.

Presentiamo di seguito uno schema di «budget di cassa» per la previsione dei flussi monetari mese per mese.

Budget di cassa

VOCI

G

F

M

A

M

G

L

A

S

O

N

D

Totale

Saldo iniziale mese

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Entrate:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• ricavi di vendita

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• realizzo investimenti

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• incasso finanziamenti

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• affitti attivi

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• interessi attivi

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• dividendi

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Uscite:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• costi del personale

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• pagamento mutuo

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• remunerazione titolare

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• costi per investimenti

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• pagamento imposte

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Saldo progressivo

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Saldo finale mese1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Il saldo di cassa finale del periodo (in questo caso il mese) costituirà naturalmente il saldo di cassa iniziale per il budget di cassa relativo al periodo successivo, e così via.

Il preventivo patrimoniale

Accenniamo brevemente anche al preventivo patrimoniale, che completa il preventivo economico e quello finanziario. A differenza di quest’ultimo, che mostra valori «di flusso» riferiti ad un periodo di tempo, il preventivo patrimoniale presenta valori riferiti alla fine dell’arco temporale di riferimento (cosiddetti valori di «stock»). Esso infatti fotografa, in un dato momento:

• da un lato la struttura degli investimenti, in capitale fisso e circolante, che saranno presenti a quella data;
• dall’altro, quella dei finanziamenti a cui abbiamo fatto ricorso per realizzarli.

Ad esemplificazione di quanto sopra riportiamo in appendice un modello sintetico di business plan di una generica piccola impresa manifatturiera, contenente i principali prospetti previsionali di tipo economico e finanziario-patrimoniale.

6 - Il sistema delle regole

La gestione degli adempimenti

Dopo aver fatto i nostri preventivi dobbiamo superare il primo serio ostacolo: quello burocratico. Per conoscerne tutti gli adempimenti amministrativi per l'avvio dell'attività alleghiamo una dispensa tratta interamente dalla Guida Mettersi in proprio – Crea la tua impresa" di Unioncamere.

Leggi "Il sistema delle regole - La gestione degli adempimenti" (46 pagine, 317 Kb)

Per maggiori approfondimenti sugli adempimenti per l'avvio di un'attività imprenditoriale contatta il settore Nuove imprese ai numeri 011/5716351-2-3-5 o tramite mail nuove.imprese@to.camcom.it