2 - L'idea imprenditoriale

La business idea, prima tappa del percorso verso la creazione d'impresa

2.1 - Dall'idea all'impresa in sette mosse

Dall’idea all’impresa in sette mosse

L’impresa non si crea da un giorno all’altro. Per riuscirci occorre arrivare in cima ad una «salita» lunga e faticosa. La salita, però, non può essere percorsa tutta di un fiato: occorre procedere per tappe, immaginando il processo di creazione di impresa suddiviso in una serie di fasi.

Ciascuna fase pone problemi particolari, ognuno dei quali deve essere affrontato e risolto razionalmente, ma anche in modo creativo. L’imprenditorialità, infatti, è al tempo stesso creatività, fantasia, intuizione, sensibilità, metodo, capacità e competenza tecnica.

Per far nascere la nostra impresa occorre dare una risposta alle seguenti domande:

• Abbiamo una buona idea?
• Abbiamo un buon progetto d’impresa?
• A chi vendiamo? Cosa vendiamo? Come lo produciamo?
• Con chi ci troveremo a concorrere? Quali sono gli ostacoli e le opportunità che ci offre il mercato?
• Con quale organizzazione aziendale vogliamo fare impresa?
• Dove troviamo i soldi per cominciare?
• Come «traduciamo» le nostre idee in cifre?

In queste pagine cercheremo di dare una risposta alla prima domanda, mentre affronteremo le altre questioni nei prossimi capitoli.

2.2 - L'idea d'impresa

Ogni realizzazione umana nasce da un’idea, e l’impresa non fa eccezione. Per partire col piede giusto occorre avere, quindi, una buona idea d’impresa (o «business idea»).

Una buona idea? Con i piedi per terra

Nell’idea d’impresa non conta tanto l’originalità (anche se spesso le iniziative di maggior successo sono proprio quelle più innovative), quanto la realizzabilità. Tante trovate all’apparenza geniali, non hanno avuto in realtà applicazione pratica.
Ad esempio, anni fa venne inventata una pista di pattinaggio che al posto del ghiaccio aveva come fondo uno speciale materiale sintetico. Ciò comportava diversi vantaggi per il gestore: costi complessivi molto più bassi, assenza o quasi di manutenzione ecc. L’idea però non ebbe successo, perché la gente aveva piacere di pattinare sul ghiaccio.
Quindi, quand’è che un’idea è realizzabile? Quando l’imprenditore produce in base alle esigenze del consumatore e non quando produce qualunque cosa – anche se di qualità – e poi cerca di venderla al consumatore. Torneremo più avanti su questo punto perché è di capitale importanza.

L’improvvisazione non paga

Molto spesso una nuova impresa muore di troppa fretta (perché abbiamo preteso di bruciare le tappe) o superficialità (perché ci siamo fidati esclusivamente del nostro fiuto). L’idea d’impresa, invece, deve essere sempre valutata attentamente. Sedersi ad un tavolo, cercare di raccogliere tutte le informazioni necessarie per valutare la business idea che abbiamo in testa non è mai tempo perso. Non garantisce di per sé il successo, però permette di ridurre ragionevolmente il rischio di un fallimento.

Misurare il rischio d’impresa

Nella fase iniziale occorre effettuare una prima verifica della fattibilità della nostra idea d’impresa, procedendo, se necessario, ad una prima revisione dell’idea stessa prima di avventurarci sul mercato. Più avanti, quello che avremo imparato in questa fase ci sarà molto utile per affrontare l’ultimo tratto del percorso, il più difficile: la redazione del business plan.

Abbiamo detto che la business idea è realizzabile quando propone prodotti o servizi richiesti dal mercato. Ma c’è un altro modo per verificare se la nostra idea è realizzabile: analizzarla in dettaglio e misurarne il rischio.
Non c’è impresa senza rischio: il pericolo che qualcosa vada storto è connesso all’idea stessa di mettersi in proprio. Se il rischio non si può eliminare, lo si può tuttavia calcolare.
In questa fase è quanto mai opportuno compiere una prima «analisi interna», che consente di:
• valutare i «punti forti» e i «punti deboli» dell’idea d’impresa (fattori di rischio);
• stimare il grado di rischio complessivo.

Nella fase iniziale, quella di valutazione delle attitudini a mettersi in proprio, eravamo di fronte a fattori soggettivi, cioè alle nostre caratteristiche personali. Ora dobbiamo invece prendere in considerazione tutti quei fattori che influiscono oggettivamente sul successo della nostra impresa: ad es. la presenza nel nostro settore di imprese concorrenti, la localizzazione dell’iniziativa, l’andamento del mercato, la copertura finanziaria dell’investimento, ecc.
Se non teniamo conto di questi fondamentali fattori di rischio, alla prima tempesta del mercato il naufragio della nostra iniziativa è quantomeno probabile.

Effettuando una prima analisi di fattibilità, invece, ci sarà possibile procedere – prima di essere effettivamente partiti – a tutte le «correzioni di tiro» che si renderanno necessarie. A tal fine occorre analizzare diverse aree di rischio, che possono variare a seconda dei diversi settori di attività.

L'esempio di un'impresa di servizi

Ad esempio se volessimo creare una nuova impresa di servizi, dovremmo porci le seguenti domande:

Io (ed i miei eventuali soci):
• abbiamo esperienze significative di lavoro (rischio basso) o no (rischio alto)?
• abbiamo esperienze nel settore specifico di attività (rischio basso) o no (rischio alto)?
• abbiamo esperienze di gestione aziendale (rischio basso) o no (rischio alto)?
• possiamo ricoprire tutti i ruoli chiave: direzione, produzione, erogazione/vendita dei servizi (rischio basso), solo alcuni (rischio medio) o nessuno (rischio alto)?

I servizi che offriamo:
• sono tradizionali e conosciuti (rischio basso) o nuovi e non conosciuti (rischio alto)?
• sono semplici e facilmente valutabili da parte dell’utente, come ad es. i servizi di lavanderia industriale (rischio basso)? Oppure sono complessi e difficilmente valutabili da parte dell’utente, come ad es. i servizi di certificazione dei bilanci (rischio alto)?
• hanno un livello di know-how basso, accessibile a tutti gli utenti (rischio basso) o elevato, inaccessibile all’utente medio (rischio alto)?
• a parità di prezzo, hanno un livello qualitativo migliore (rischio basso), allineato (rischio medio) o peggiore (rischio alto) rispetto a quelli della concorrenza? Gli standard qualitativi richiesti sono modesti (rischio basso) o elevati (rischio alto)?

Nel mercato di riferimento e nel settore scelto:
• i prezzi dei nostri servizi – a parità di qualità – sono inferiori (rischio basso), allineati (rischio medio) o superiori (rischio alto) a quelli della concorrenza?
• la domanda attuale dei nostri servizi è in aumento (rischio basso), stabile (rischio medio) o in calo (rischio alto)? Quali sono le previsioni per il prossimo futuro? È diffusa nella zona in cui operiamo o no?
• i nostri concorrenti sono pochi e di piccole dimensioni (rischio basso) o molti e di grandi dimensioni (rischio alto)?
• abbiamo già clienti potenziali in numero sufficiente (rischio basso) o dobbiamo sviluppare la clientela completamente da zero (rischio alto)?
• nel primo caso, abbiamo clienti-chiave (in grado di portare continuamente molto lavoro) o clienti minori (che richiedono di rado servizi modesti)?

La localizzazione dell’azienda:
• è prevista in una zona economicamente sviluppata e ricca di infrastrutture (rischio basso) o in un’area in via di sviluppo e scarsamente infrastrutturata (rischio alto)?

Il personale che ci serve:
• è prevalentemente non specializzato, facile da reperire e da addestrare (rischio basso) o altamente specializzato, di difficile reperimento e addestramento (rischio alto)?

Per la copertura finanziaria dell’investimento:
• possiamo utilizzare esclusivamente risorse proprie (rischio basso)? Possiamo ricorrere a un mix di risorse proprie e risorse esterne (rischio medio)? Oppure dobbiamo ricorrere esclusivamente ad agevolazioni o finanziamenti bancari (rischio alto)?

Se siamo riusciti a dare una risposta a tutte queste domande, la nostra idea di impresa comincia a prendere corpo.
Spesso però non disponiamo di tutti i dati e gli elementi conoscitivi necessari. Possiamo, ad esempio, ignorare la situazione generale della domanda del nostro prodotto o servizio, o non avere ben chiari i ruoli e le competenze dei nostri soci e collaboratori. In questo caso non saremo in grado di effettuare l’analisi di prefattibilità.
In tale eventualità, che peraltro nella realtà si verifica molto frequentemente, è opportuno reperire le informazioni mancanti (per es. attraverso la consultazione di pubblicazioni specializzate, di siti web o di apposite banche dati).