Il vero padrone: il cliente

Di solito chi vuol mettersi in proprio sogna di essere il «padrone di se stesso». Il che si rivela appunto un sogno. L’aspirante imprenditore si trova ben presto di fronte ad un nuovo padrone, esigente e spietato come nessuno: il cliente. Non si darà mai abbastanza rilievo a questo personaggio: è lui il giudice supremo che emette la sentenza sui nostri prodotti, e che decreta la «salvezza» o la «dannazione» della nostra impresa.

Per questo, dobbiamo partire da una considerazione fondamentale: il mercato non è solo un punto di arrivo, ma anche e soprattutto un punto di partenza. Prima di vendere qualsiasi cosa, dobbiamo sapere cosa desidera il cliente. Per arrivare alle sue tasche occorre partire dai suoi bisogni. Non c’è venditore o mago pubblicitario al mondo in grado di vendere petrolio agli arabi, o ghiaccio agli esquimesi.

Orientarsi al mercato

Qualsiasi impresa di successo al mondo non è «product oriented» ma «market oriented». Se volessimo sintetizzare questo concetto con uno slogan, potremmo dire così:

Che cos'è il marketing

Il marketing non serve a vendere qualsiasi cosa si produca, ma a produrre ciò di cui il consumatore ha bisogno.

Si può definire come un’attività volta ad offrire:

• il prodotto «giusto»,
• al prezzo «giusto»,
• tramite la distribuzione «giusta»,
• con la comunicazione «giusta»,
• al cliente «giusto».

La nostra offerta è un «tutto», una combinazione di prodotto, prezzo, distribuzione e comunicazione. Questi quattro elementi devono essere in armonia l’uno con l’altro. Ad esempio:

• prodotto e prezzo: non si possono vendere prodotti notoriamente costosi a basso prezzo, o prodotti «usa e getta» ad alto prezzo;
• prodotto e distribuzione: non si possono vendere prodotti di pregio in una bancarella, o prodotti deperibili per posta;
• prodotto e comunicazione: non si può pubblicizzare un negozio di quartiere su una rete televisiva nazionale, o far promuovere prodotti dietetici a personaggi in sovrappeso;
• comunicazione e distribuzione: non si può pubblicizzare un prodotto molto tempo prima che sia distribuito nei negozi:
• comunicazione e prezzo: non si può pubblicizzare un prodotto di lusso mettendone in evidenza l’alto prezzo (questo in genere viene taciuto);
• prodotto e cliente: non si possono vendere ai bambini prodotti «per grandi» (es. generi alcolici).

Dal «prodotto e basta» al «prodotto totale»

Oggi nessuno o quasi chiede a un’impresa un prodotto¹ qualsiasi: le imprese vincenti sono quelle che riescono a dare al cliente qualcosa in più di un oggetto fisico. Dobbiamo pensare che non vendiamo solo un prodotto, materiale o immateriale che sia. Vendiamo qualità, prestigio, varietà di scelta, assistenza prima e dopo l’acquisto, cortesia, efficienza, prodotti o servizi personalizzati, e altro ancora. Insomma, per dirla in due parole, quello che vendiamo è un «prodotto totale» (o «sistema prodotto»).

Alcuni di questi elementi, detti «fattori critici di successo», possono risultare decisivi per il decollo della nostra attività. ²

Il «ciclo di vita» del prodotto

Ogni prodotto, proprio come gli uomini, ha un suo «ciclo di vita». Attraversa cioè quattro fasi alle quali corrispondono opportunità e caratteristiche diverse:

• introduzione;
• sviluppo;
• maturità;
• declino.

È importante sapere in che fase del ciclo di vita si trova il nostro prodotto: potremo così renderci conto delle sue possibilità future e scegliere la strategia più adatta.

Nel linguaggio comune, «tecnologia» indica tutto ciò che ha a che fare con strumenti sofisticati (nel settore elettronico, informatico, robotico, ecc.).

Più precisamente, in campo produttivo la tecnologia è quel sistema di

• conoscenze tecniche («know-how»)
• attrezzature
• processi

che consentono all’impresa di produrre beni e servizi nel modo più efficiente possibile, compatibilmente con le risorse disponibili.

La scelta della tecnologia di produzione ha delle ripercussioni notevoli sull’azienda.

In particolare, ha effetti:

• sulla flessibilità produttiva, cioè sulla capacità di adeguarsi ai cambiamenti della domanda: certe scelte tecnologiche infatti permettono di passare con facilità da un tipo di produzione ad un altro, mentre altre sono più rigide;
• sugli investimenti, perché adottare un tipo di attrezzatura o di processo produttivo al posto di un altro comporta, generalmente, costi diversi;
• sui finanziamenti di cui abbiamo bisogno, a seconda dell’investimento che si rende necessario;
• sugli utili, perché in genere tecnologie più efficienti, se da una parte sono più costose, dall’altra consentono di migliorare la redditività.

Il discorso sugli strumenti tecnologici di produzione di beni e servizi si lega strettamente con quello dell’innovazione. In alcuni settori, come quelli «hi-tech», l’importanza delle tecnologie innovative è fuori discussione. Ma anche a prescindere dal settore, è dimostrato che l’innovazione ha un effetto molto positivo sulla competitività di tutte le imprese. Il perché è intuitivo, ma più avanti lo spiegheremo in dettaglio.

Cos'è l'innovazione

L’innovazione si può definire come la prima utilizzazione commerciale, da parte di un’impresa, di un nuovo know-how tecnologico o di altro tipo (di marketing, di gestione aziendale, ecc.).

Occorre chiarire innanzitutto che essa non va confusa:¹

• con l’invenzione, ovvero qualsiasi oggetto di scoperta che rimanga a livello di prototipo: l’innovazione ha luogo solo quando il nuovo ritrovato è per la prima volta offerto sul mercato;
• con il cambiamento: l’innovazione si verifica solo quando la novità introdotta apporta un significativo miglioramento o beneficio.

Ciò premesso, l’innovazione può essere:

• di processo: coinvolge tutto ciò che riguarda la crescita dell’efficienza nella fornitura di un prodotto o di un servizio: l’organizzazione tecnologica dell’azienda, la gestione delle risorse umane, le varie fasi del processo produttivo, ecc.;
• di prodotto: riguarda essenzialmente il miglioramento:
- delle prestazioni oggettive di un prodotto o di un servizio, ma anche
- della soddisfazione dei bisogni soggettivi dei clienti (compresi quelli più personali di tutti, quali i gusti estetici, soggetti al continuo mutamento di mode e tendenze).

Pur intuendo il valore dell’innovazione, le imprese italiane – soprattutto quelle più piccole – ne sono al tempo stesso spaventate. Essa richiede di «fare cose mai fatte prima» e quindi di percorrere strade inesplorate.²Viene percepita, quindi, più come una minaccia che come un’opportunità. Il problema diventa ancora più marcato nel caso dell’innovazione di prodotto, che – rispetto a quella di processo orientata prevalentemente all’interno dell’impresa – obbliga a confrontarsi continuamente con il contesto esterno ed a comprenderne le evoluzioni.

Per questo, di solito le principali difficoltà nel promuovere l’innovazione riguardano il prodotto, più ancora che il processo produttivo. Ciò è particolarmente vero in Italia, dove le imprese hanno spesso concentrato gli sforzi innovativi sui processi (con significativi investimenti in automazione, per sostituire i robot alla forza lavoro), trascurando la sfera del prodotto.

Nel paragrafo che segue, di conseguenza, prenderemo in considerazione soprattutto l’innovazione di prodotto. Cercheremo poi di chiarire perché fare innovazione di prodotto è fondamentale per poter competere con successo.

---

¹ Le considerazioni che seguono sono tratte liberamente da Roberto Verganti, «Innovazione di prodotto e sviluppo delle imprese», Politecnico di Milano.
² Effettivamente occorre considerare che le tecnologie di produzione più all’avanguardia, soprattutto se non sufficientemente sperimentate, sono anche le più rischiose.

L'innovazione di prodotto

In relazione alla profondità del miglioramento introdotto si può fare una prima distinzione tra:

• innovazione incrementale: è un miglioramento marginale delle prestazioni attraverso il raffinamento della soluzione esistente: ad esempio un nuovo smartphone in cui, rispetto alla versione precedente, la batteria dura più a lungo perché il processore permette un maggiore risparmio di energia durante la navigazione web. Con essa l’impresa deve «fare sempre meglio ciò che già sa fare»;
• innovazione radicale: è un salto ad un nuovo sistema, strutturalmente diverso rispetto a quello precedente: ad esempio il più piccolo transistor mai realizzato, basato su un singolo atomo di fosforo, che renderà possibile un giorno il computer quantistico. Con essa l’impresa dovrà imparare a «fare cose che non ha mai fatto».

In relazione ai piani dimensionali del miglioramento si può invece distinguere tra:

• innovazione di utilità: è la dimensione prettamente tecnica del prodotto, che produce un vantaggio tangibile per il cliente (ad esempio le fibre ottiche che permettono di aumentare in modo significativo il volume e la velocità di trasmissione dei dati);
• innovazione di senso: è una dimensione prevalentemente estetica del prodotto. Si tratta di un’innovazione incrementale che adatta continuamente il design e il packaging all’evoluzione dei linguaggi, dei valori e dei gusti dei clienti.¹ Si riscontra tipicamente nei settori che operano per «collezioni», come la moda o l’orologeria trendy.

Perché l’innovazione permette di competere con successo?

Il prodotto è il principale elemento di interazione dell’impresa con il mercato. È evidente perciò come la sua innovazione sia una delle prime fonti di creazione di valore economico per un’impresa.

Abbiamo detto che innovare significa migliorare il prodotto rispetto a prodotti concorrenti o sostitutivi. Ciò significa ottimizzare:

• il costo di produzione e/o
• la qualità del prodotto.²

Questo comporta diversi vantaggi:

• maggiori volumi di vendita e/o maggiori profitti, in quanto:
- nel primo caso (a parità di qualità offerta), l’impresa riesce ad offrire un prodotto con prezzo analogo o inferiore rispetto ai concorrenti, ma ottenuto a costi minori;
- nel secondo caso, il cliente attribuisce al prodotto un maggior valore, e quindi è disposto a pagare un prezzo superiore;
• un significativo miglioramento dell’immagine di marca: prodotti innovativi di successo sono la principale fonte di reputazione per un’impresa e quindi il principale strumento per creare un brand forte;
• la creazione di un monopolio temporaneo, con i vantaggi che ne conseguono: l’impresa innovatrice può presentare infatti al mercato un prodotto con caratteristiche uniche, almeno finché non sarà imitata. In questo periodo essa potrà conseguire gli extra-profitti tipici delle condizioni di monopolio;
• il conseguimento di un vantaggio permanente, in quanto l’impresa innovatrice potrà godere di vantaggi duraturi anche al termine del monopolio iniziale, grazie:
- all’immagine di primo innovatore (che permette di accrescere i margini);
- alla conseguente fidelizzazione dei clienti, che sono restii ad abbandonare l’impresa innovatrice anche quando emergono i primi imitatori (adottare prodotti di questi ultimi, infatti, comporta spesso per il cliente un «costo psicologico» di cambiamento).

---

_{¹ Relativamente ai vari target di riferimento.
² Dove per qualità si intendono tutte le prestazioni valutate dal cliente tranne il suo prezzo.}

Come creare una mappa delle innovazioni

L’innovazione può essere classificata secondo uno schema costituito da quattro dimensioni di riferimento: per ciascuna di queste vengono definite ed individuate le diverse tipologie di innovazione (vedi figura seguente).

Le ottiche e le pratiche innovative si possono identificare come:

• innovazioni di processo che possono rendere maggiormente efficienti ed efficaci i processi esistenti in alcuni mercati;
• innovazioni di tipo tecnologico;
• miglioramento delle linee di assemblaggio.¹

Le innovazioni di gestione consentono:

• di cambiare il modo di operare del management, mutando le forme organizzative e gli obiettivi e, di conseguenza, migliorandone le performance;
• di cambiare i processi di business, ovvero mutare le modalità di organizzazione, coordinamento, pianificazione, motivazione e allocazione delle risorse;

Le innovazioni di prodotto e servizio permettono:

• di portare ad un livello superiore di offerta ciò che viene proposto già sui mercati consolidati;
• di operare cambiamenti che permettano di migliorare la curva di esperienza del cliente sulla gamma dei prodotti offerti.

Molto spesso anche le innovazioni dei prodotti/servizi possono essere totali e «rivoluzionarie»: addirittura possono diventare innovazioni strategiche quando impattano su una differente valutazione sia per il cliente che per l’azienda.

Le innovazioni strategiche consentono:

• di adottare nuovi modelli di business o nuovi mercati, nonché di aumentare il valore per il cliente e per l’azienda.²

Come si usa la mappa delle innovazioni

Occorre analizzare le quattro tipologie di innovazione descritte e decidere quali adottare come obiettivo. Poi è necessario realizzare la propria mappa dell’innovazione, avendo cura di inserire tutti i progetti e le iniziative che rientrano negli obiettivi prefissati, collocandoli nei diversi quadranti e verificando che siano in linea con i propri obiettivi.

Le quattro tipologie di innovazione molto spesso possono sovrapporsi e interrelarsi: per esempio le innovazioni di tipo strategico e quelle di processo avranno effetti all’interno, ma queste ultime potranno anche avere ricadute sugli stakeholder esterni. E ancora: l’innovazione di prodotto può essere in atto o «rivoluzionaria», ma è sempre e comunque necessario identificare le leve innovatrici interne ed esterne, indipendentemente dal fatto se si parte da un processo di innovazione discontinua (o «rivoluzionaria») o da un processo di innovazione continua.

---

¹Utilizzando ad esempio tecniche di «Total Quality Management», di «Lean Organization», «Six Sigma», «WCM», ecc.
²Grazie a concetti come «Innovazione Discontinua», «Modello di Business», «Ocean Strategy» ecc.

Come gestire la conoscenza, la creatività e l'innovazione

La creatività e l’innovazione sono alla base della soluzione delle problematiche aziendali, e tutto ciò non può prescindere dall’innovazione strategica.

Generalmente, la creatività è quel processo di riconoscimento della relazione tra le cose (i concetti) che produce qualcosa di nuovo, dando soluzione ad un problema indiretto o immediato, lampante o nascosto. La creatività è una caratteristica dell’intelligenza umana e ha a che fare con processi come l’associazione di idee, la memoria, la percezione, il pensiero analogico, la ricerca nello spazio di un problema strutturato ed il pensiero critico. Le sfere affettive e motivazionali sono indispensabili alla creatività, ma lo sono anche il contesto culturale e i fattori personali.

La creatività può essere applicata ai concetti e alle idee; può avere un carattere combinatorio, investigativo; permette di generare nuove idee partendo dell’esplorazione di concetti strutturati o da dimensioni in trasformazione.

La creatività è un aspetto molto importante dell’innovazione. Si possono definire come attività complementari: il pensiero creativo «strutturato», cioè l’innovazione, è il risultato della creatività in una cultura organizzativa appropriata. Nell’impresa moderna, l’esercizio strutturato della creatività si converte spesso in un processo standardizzato.

Il concetto basilare sul quale poggia la «business intelligence» è il pensiero creativo. La direzione d’impresa, infatti, nell’affrontare l’ambiente di business, ha necessità di sviluppare strategie per la soluzione di problemi («problem solving»): il pensiero creativo permette di cercare valide soluzioni alternative e di riserva. Nel nostro mondo in continuo cambiamento è necessario pensare in anticipo.

La creatività si fonda su conoscenza e informazione: le tecniche per il supporto della creatività sono strumenti informatici basati sulla gestione della conoscenza. La ricerca scientifica si è orientata verso lo sviluppo della creatività come processo educativo, anche nell’impresa.

Esistono diverse tecniche e metodologie sperimentate per stimolare ed utilizzare la creatività, e si applicano alle aree più disparate: sviluppo di prodotti, pianificazione strategica, marketing, controllo della qualità.

• Le tecniche analitiche seguono un formato di pensiero lineare o a «sequenza di passi». Sono utilizzate ad esempio quando si cerca di precisare una situazione («Come; Cosa; Chi; Dove; Quando; Quanto; Perché») e risultano utili in particolar modo per problemi molto specifici.
• Le tecniche intuitive sono meno strutturate: tendono ad offrire «la soluzione completa» tutta in una volta e risultano più utili per problematiche indefinite o definite in modo approssimativo.

Alcune di queste tecniche possono essere più appropriate per stimolare la creatività in gruppi o in individui.

Un altro metodo per classificare le tecniche creative è l’orientamento del pensiero: divergente o convergente.

• Il pensiero divergente si orienta al libero flusso delle idee e richiede disciplina.
• Quello convergente ha la funzione di filtrare le idee al fine di identificare quali abbiano veramente un valore innovativo per poter essere integrate in una soluzione reale. Entrambe le forme di pensiero sono complementari.

Generalmente tali attività sono considerate sotto il concetto di «brainstorming».¹

È necessario per tutte le tecniche di questo tipo:

• evitare valutazioni e censure;
• utilizzare la sfida concettuale («intermedio impossibile»);²
• avvalersi di analogie e metafore;
• concepire la soluzione ideale partendo dall’immaginazione.

Per stimolare la creatività in un’azienda tramite queste tecniche di gruppo occorre:

• fidarsi del gruppo e farlo per divertimento;
• agevolare la comunicazione;
• utilizzare fonti esterne d’informazione;
• far sì che ciascun membro del gruppo sia indipendente nella produzione di idee;
• appoggiare la partecipazione di tutto il personale alle decisioni e ai processi di brainstorming;
• sperimentare le nuove idee.

Le tecniche di creatività possono essere adoperate in tutte le aree funzionale dell’impresa (pianificazione strategica, strategia di business, sviluppo di prodotti, ottimizzazione di servizi, strategia funzionale, finanze, risorse umane, marketing, gestione dell’informazione, gestione della qualità), che rispondono alle quattro categorie di creatività identificate per le organizzazioni: 1) Orientata al cliente; 2) Prodotti; 3) Processi; 4) Strategica.

L’applicazione delle tecniche di creatività è un processo continuo. Oltre al brainstorming esistono altre tecniche di questo tipo:

• synectics (sinettica);
• story board;
• fiore di loto;
• liste di controllo;³
• analisi morfologica;
• mappe;
• elaborazione concettuale.

---

¹ Il brainstorming (letteralmente «tempesta cerebrale», col significato di «tempesta di idee») è una tecnica di creatività di gruppo per far emergere idee volte alla soluzione di un problema: ogni membro del gruppo propone liberamente soluzioni di ogni tipo (anche apparentemente strampalate o prive di senso) senza che nessuna di esse venga minimamente censurata.
² L’«intermedio impossibile» è un’estensione del pensiero divergente (Edward De Bono) utilizzato spesso nella preparazione alla scrittura: sebbene un’idea possa sembrare assurda o impossibile, può presentare appigli per concepire altre idee che avranno una maggiore possibilità di successo.
³ Osborn; innovazione di prodotti, ecc.

Abbiamo scelto cosa e come produrre. Ora dobbiamo guardare a cosa ci sta intorno: la nostra impresa non vivrà da «single», ma si troverà all’interno di un ambiente che la condizionerà e che da essa verrà influenzato. Prima occorre capire la situazione economica e sociale complessiva (macro-ambiente) e, subito dopo, quella del mercato che ci interessa più da vicino (micro-ambiente).

► Il macro-ambiente, cioè la situazione generale, riguarda tutto ciò che l’impresa non può controllare direttamente:

• la pubblica amministrazione;
• il clima politico, sociale, economico, culturale, ecc.

► Il micro-ambiente, cioè il settore di attività, riguarda tutto ciò che può essere influenzato più o meno direttamente dall’impresa:

• i clienti;
• i concorrenti;
• i fornitori;
• gli intermediari commerciali (trasportatori; rivenditori all’ingrosso e al dettaglio; agenti e rappresentanti; mediatori; agenzie di pubblicità, ecc.).

Crisi economiche, cambiamenti politici e legislativi, mode culturali, calo delle nascite, scioperi, conflitti sociali: sono eventi che, più o meno direttamente, influenzano la vita di tutte le imprese. Piccole e grandi.

Tali eventi fanno parte di una situazione generale che, come abbiamo detto, è fuori della portata dell’impresa. Dobbiamo però sforzarci di individuare, fra i tanti mutamenti del macroambiente, quelli che possono rappresentare per la nostra azienda una opportunità (ad es. una legge particolarmente favorevole) o una minaccia (ad es. un periodo di recessione economica).

Solo comprendendo pienamente quali sono le opportunità e le minacce possiamo sperare di avere successo. Ma a volte anche una minaccia – se riconosciuta e affrontata per tempo – può diventare un’opportunità: ad esempio se prevediamo in anticipo un cambiamento nei gusti dei consumatori, potremo riconvertire la produzione spiazzando così la concorrenza.

Attenzione al quadro generale, dunque. Ma soprattutto dobbiamo guardare allo scenario che ci tocca più da vicino: il microambiente, cioè il settore specifico di attività. Questo rappresenta il «campo di battaglia» in cui si cimenterà la nostra impresa.

Ad esempio, entrare in un settore «impossibile» come quello delle automobili, con clienti molto attenti al rapporto qualità/prezzo dei prodotti e con concorrenti imbattibili come le grandi multinazionali, rappresenterebbe una difficoltà insormontabile per qualsiasi nuova impresa. Per questo è fondamentale capire quali sono le cinque forze operanti nel settore. Queste forze – che nel complesso formano il cosiddetto sistema competitivo – sono rappresentate da:

• i concorrenti attuali nel settore di attività;
• i clienti;
• i fornitori;
• i concorrenti potenziali;
• i prodotti sostitutivi (ad es. gli smartphone rispetto ai tradizionali telefonini).

Questi cinque fattori hanno un’importanza fondamentale: le loro interazioni determinano le potenzialità di profitto e di sviluppo dell’attività che andremo a svolgere.

Dei clienti, veri «padroni» della nostra impresa, abbiamo già accennato nel capitolo precedente. Esaminiamo ora le caratteristiche delle altre forze operanti nel sistema competitivo del settore di attività prescelto.

I concorrenti

Sapere «cosa fanno gli altri» (cioè i concorrenti attuali o futuri) è di importanza cruciale. Dobbiamo chiederci:

• quali sono/saranno i nostri concorrenti?
• che cosa sanno fare bene?
• in che cosa non sono bravi?
• qual è il rapporto qualità/prezzo dei loro prodotti?
• che cosa possiamo imparare da loro?

Ma come fare a rispondere a queste domande? Ci sono varie possibilità:

• consultare bilanci della concorrenza depositati presso la Camera di commercio, al fine di scoprire quali sono i livelli di vendita ed i risultati di imprese che svolgono attività simili;
• consultare annuari (come quelli pubblicati da Etas Kompass o da Dun & Bradstreet) che contengono informazioni su volume di affari, dipendenti e campo di attività di molte imprese italiane;
• consultare statistiche ufficiali ISTAT (www.istat.it): forniscono informazioni sulla popolazione, sul numero di imprese presenti nei diversi settori e sull’andamento della domanda;
• parlare con persone che lavorano in attività simili alla nostra, o che addirittura le gestiscono;
• presentarsi al concorrente fingendosi cliente.

I fornitori

Nessuna impresa al mondo, o quasi, è totalmente «autarchica». Per produrre beni o servizi dovrà ricorrere a sua volta ad altre imprese per la fornitura di materie prime, semilavorati, energia, servizi di trasporto ecc. Quindi la scelta di buoni fornitori è tanto più importante quanto più il processo produttivo dipende dalla catena di fornitura, come nel caso del settore di trasformazione manifatturiera. Occorre in particolare:

• avere sempre a disposizione una rosa di fornitori alternativi nel caso in cui quelli principali, per qualsiasi motivo, vengano a mancare;
• privilegiare quei fornitori che ci applicano le condizioni di pagamento più favorevoli (per esempio a 60 o 90 giorni).

Gli intermediari commerciali

Altrettanto importante è una selezione accurata degli intermediari commerciali. Ad esempio un’impresa di pony express assicura i recapiti tramite gli addetti alla consegna; un’impresa conciaria vende i propri prodotti principalmente attraverso gli agenti di commercio; un’impresa manifatturiera distribuisce i propri prodotti ai dettaglianti tramite i grossisti, e così via.¹

I prodotti sostitutivi

Molti prodotti o servizi scompaiono prima o poi dal mercato perché rimpiazzati da altri più moderni, più facili da usare, con maggiori funzioni, ecc. Un esempio storico è la macchina da scrivere, sostituita dal PC con word processor; un esempio quanto mai attuale è il cloud computing,² il servizio Internet che sta mandando a poco a poco in soffitta i tradizionali CD.

Occhi aperti dunque sulle minacce in arrivo, in modo da prendere per tempo le opportune contromisure e assecondare in anticipo le tendenze del mercato.

L’analisi delle cinque forze del sistema competitivo ci consentirà di comprendere come «posizionare» la nostra impresa nel settore, ovvero di capire gli elementi davvero importanti per avere successo sul mercato di riferimento. Tali elementi, a cui abbiamo accennato nel capitolo precedente, sono detti fattori critici di successo.

Questi variano a seconda del settore di attività. Ad esempio:

• nel settore commerciale, fattori importanti di successo sono il rapporto qualità/prezzo e (soprattutto per i prodotti ad alto contenuto tecnologico) l’assistenza post-vendita;
• nel settore dell’artigianato di servizi (ad esempio nella sartoria di alta moda), per il cliente la qualità del servizio è di solito più importante del prezzo;
• nei comparti manifatturieri (ad esempio nel conciario), invece, sono importantissimi la reperibilità di materie prime a prezzi e quantità soddisfacenti e la rete di vendita: l’assistenza post-vendita, al contrario, non ha quasi alcuna importanza.

Ma perché è importante conoscere i fattori critici di successo?

Supponiamo di voler aprire un’officina di riparazione autovetture e di aver individuato i fattori ideali di successo del settore:

• alta qualità dell’assistenza;
• basso prezzo del servizio;

È questa la prima domanda che, spesso, si pone l’aspirante imprenditore. Acquisire un’azienda, invece di crearne una nuova, può rivelarsi in certe condizioni una mossa vincente.
 

Acquisire un’azienda già avviata: vantaggi e svantaggi

La scelta di acquisire un’azienda già avviata (tramite acquisto o affitto) presenta naturalmente vantaggi e svantaggi. In questa sede prenderemo in considerazione per semplicità il solo acquisto.

►  I vantaggi dell’acquisto. Trattandosi di aziende già operanti ed inserite nel mercato, e disponendo di dati storici, risulta più agevole effettuare previsioni attendibili circa la capacità dell’azienda di produrre reddito sufficiente. È possibile quindi stabilire in breve tempo il grado di rischio e di convenienza dell’investimento.

Un ulteriore vantaggio è che, rispetto a un’azienda nata ex novo, il periodo di «rodaggio» è assai meno impegnativo in termini di complessità tecnica, costi e tempi.

Infine, acquistando un’azienda già avviata si acquisisce anche un «nome» ed una clientela affezionata (che tuttavia va mantenuta e consolidata nel tempo).

► Gli svantaggi dell’acquisto. Per valutare la convenienza di una simile operazione occorre considerare non solo il costo di acquisto (attrezzature, magazzino, marchi e brevetti, personale, eventuali debiti ecc.), ma anche il costo di trasformazione.

L’errore in cui è più facile incorrere in situazioni di questo tipo, infatti, è quello di ritenere di poter lasciare assolutamente inalterata la struttura originaria. Interventi di adattamento, per quanto modesti, sono sempre necessari.

Di conseguenza, anche se il prezzo è a prima vista interessante, l’acquisto può essere comunque svantaggioso quando gli adattamenti ed i miglioramenti da apportare alla struttura siano particolarmente rilevanti.

Costituire una nuova azienda: vantaggi e svantaggi

Diametralmente opposte le considerazioni che si possono fare sulla costituzione di una nuova azienda.

► Gli svantaggi della costituzione. Lo svantaggio principale è l’assenza di qualsiasi esperienza e la conseguente difficoltà di effettuare previsioni attendibili. Inoltre, nel caso di una azienda totalmente nuova i costi e i tempi di avvio saranno particolarmente impegnativi. Bisognerà poi farsi conoscere ed acquisire la clientela partendo da zero.

► I vantaggi della costituzione. Il vantaggio principale è la possibilità di creare una struttura più moderna e «ad hoc», cioè che meglio si adatti agli obiettivi del neo-imprenditore.

Un altro vantaggio non indifferente è un minore investimento iniziale: pagheremo infatti i soli costi indispensabili per partire senza accollarci per intero le spese ereditate dall’azienda precedente, nonché il cosiddetto «valore di avviamento»¹ che incide spesso in modo pesante sul costo d’acquisto.

Quale che sia la via di acquisizione, occorre stabilire la dimensione ottimale della nostra azienda: il che significa, principalmente, decidere la quantità dei fattori produttivi (personale, impianti, attrezzature ecc.) da impiegare nell’impresa.

Il problema della giusta dimensione non è tipico solo della fase costitutiva, ma si ripresenta costantemente in tutta la vita dell’impresa. Esso non potrà mai considerarsi definitivamente risolto. In ogni caso il criterio ispiratore deve essere quello della massima flessibilità possibile: occorre creare una struttura in grado di adattarsi senza traumi al continuo mutare delle condizioni esterne.

In genere, comunque, data la situazione di estrema vulnerabilità dall’azienda nei primi momenti di vita, è consigliabile agire con prudenza. Meglio contenere le dimensioni all’inizio, riservandosi di aumentarle solo quando l’impresa sia già consolidata ed abbia dimostrato di poter sopportare i costi dei nuovi investimenti.

È un altro problema di importanza centrale. Dipende da tutta una serie di fattori:

• la vicinanza ai mercati di «approvvigionamento» (dove ci si rifornisce di materie prime) o di «sbocco» (dove si vende il prodotto finito);
• la presenza di infrastrutture (autostrade, ferrovie, acquedotti, linee elettriche, telefoniche, ecc.);
• la reperibilità di personale qualificato in zona;
• la possibilità di accedere alle agevolazioni previste per determinate aree territoriali;
• la disponibilità di locali in una determinata zona. Spesso la localizzazione viene scelta in ragione del fatto che già si posseggono dei locali dove potrebbe essere svolta l’attività di impresa. Questo criterio, anche se appare il più economico, può rivelarsi controproducente perché non è detto che risponda alla localizzazione ottimale;
• la presenza di vincoli ambientali o di altra natura, che rendano sconveniente o impossibile una certa ubicazione aziendale (un cementificio in una zona di interesse archeologico o naturalistico; un impianto per il trattamento di scorie radioattive in un Comune denuclearizzato).

In generale, questi fattori hanno importanza diversa a seconda del tipo di attività svolta: per un’impresa tessile, ad esempio, è fondamentale la vicinanza ad un corso d’acqua; per un negozio di lusso è importante essere situato in una zona di prestigio come il centro cittadino; per un corriere l’ubicazione ideale è in corrispondenza dei grandi nodi autostradali.

In ogni caso, indipendentemente dal fatto che già si abbia un immobile o meno, risulta spesso necessario acquisire un locale. Si pone allora il problema se acquistarlo o prenderlo in affitto.

Un altro problema importante in fase di costituzione dell’azienda è rappresentato dagli aspetti legali.

L’impresa può essere strutturata giuridicamente in modi diversi. Nella scelta che dovremo fare è bene stare attenti: una struttura giuridica non adatta al tipo di attività che svolgiamo può compromettere il successo della nostra impresa.¹

Cambiare veste giuridica è possibile, ma è costoso e comporta dei problemi, anche fiscali. Per questo è meglio essere previdenti e scegliere fin dall’inizio una forma giuridica adeguata non solo al presente, ma anche al futuro della nostra azienda.

Sono molte le variabili di cui tener conto nella scelta della forma giuridica da dare all’impresa. Ma il problema di fondo è comunque riassumibile in una domanda:

L'impresa individuale

L’impresa individuale è un’impresa che fa capo a un solo titolare. Chi promuove l’attività e ne è l’unico responsabile è l’imprenditore, il quale assolve le formalità richieste dalla legge «in nome proprio»: tutte le obbligazioni che nascono dall’attività fanno cioè capo alla sua persona, la quale rimane per i terzi (clienti, fornitori, collaboratori, finanziatori, fisco, ecc.) l’unico riferimento. In questa forma di conduzione il rischio d’impresa si estende a tutto il patrimonio personale dell’imprenditore.

L’impresa individuale può essere gestita anche con i propri familiari, secondo vari schemi giuridici (è anche possibile assumere dei familiari come dipendenti). Una possibilità interessante è quella dell’impresa familiare (art. 230 bis c.c.). In tal caso i familiari che lavorano nell’impresa non sono né dipendenti né soci dell’imprenditore, ma «collaboratori» (v. cap. 16, «Gli aspetti giuridici»).

Sul piano giuridico l’impresa familiare rimane un’impresa individuale in cui a far fronte alle obbligazioni verso i terzi è solo il titolare con il suo patrimonio.

Vantaggi dell’impresa individuale

In linea di massima, l’impresa individuale (detta impropriamente «ditta individuale») presenta i seguenti vantaggi:

• maggiore flessibilità e rapidità di decisione;
• minori costi ed oneri di tipo amministrativo e contabile.

È bene precisare, tuttavia, che mentre si può essere soci di diverse società non si può essere titolari di più di una ditta individuale.

Quindi, per esempio, chi decide di aggiungere ad un’attività artigiana (es. calzolaio) un’attività di commercio (es. vendita di scarpe) ed intenda esercitarle entrambe individualmente, non potrà avere due ditte individuali, ma si troverà ad avere un’unica impresa con due attività, con una serie di conseguenze sotto il profilo fiscale, contributivo ecc. che è sempre bene valutare attentamente prima di dare il via all’operazione.

La società

Se due o più persone si accordano per svolgere insieme un’attività economica allo scopo di dividerne gli utili, abbiamo un’impresa collettiva, cioè una società (art. 2247 c.c.).

Ogni socio ha l’obbligo di «conferire beni o servizi»: deve cioè dare un contributo alla società sotto una o più delle seguenti forme:

• denaro contante;
• crediti;
• beni in natura (locali, attrezzature, ecc.)
• prestazioni di lavoro (per alcuni tipi di società).

In genere questo accordo risulta formalmente da un documento chiamato «atto costitutivo», integrato in certi casi da un altro documento – lo «statuto» – che detta le regole generali per il funzionamento della società e degli organi sociali.

Nel caso dell’impresa collettiva quindi occorre:

• la stipula di un «contratto di società» tra due o più persone per lo svolgimento di un’attività economica;
• l’effettivo esercizio comune dell’attività da parte di coloro che sono intervenuti all’accordo: tutti i soci cioè partecipano in qualche modo, direttamente o indirettamente, alla gestione (anche se questa è affidata a qualcuno in particolare, ciò avviene pur sempre per volontà di tutti i soci).

Vantaggi della società

Contrariamente a quanto accade per l’impresa individuale, la società consente di:

• condividere con altri il rischio e il peso delle scelte;
• acquisire capitali e lavoro necessari che, soprattutto all’inizio dell’attività, è difficile o rischioso reperire altrimenti.

Quando l’utile di gestione comincia ad essere significativo la società presenta anche vantaggi fiscali, consentendo la ripartizione del reddito in parti uguali tra i soci (cosiddetto abbattimento dell’aliquota: meno reddito imputato pro capite = meno imposte).

Optare per un’impresa individuale o collettiva, e scegliere in quest’ultimo caso un tipo di società piuttosto che un altro, non è una decisione da prendersi a cuor leggero: come sopra accennato, una forma giuridica sbagliata può pregiudicare il successo dell’iniziativa. Nel caso non si abbiano competenze dirette è opportuno ascoltare un professionista di fiducia; le nozioni che si sono date fin qui e quelle che seguono, relative ai diversi tipi di società, servono a poter «parlare» con il consulente, per non essere costretti ad affidarsi ad occhi chiusi.

Saper gestire il personale

Qualsiasi prodotto o servizio è opera dell’uomo. Per questo un’attenta gestione delle risorse umane rappresenta spesso quel «qualcosa in più» che permette di raggiungere il successo. Un personale preparato e motivato, che si impegna nella produzione e dedica attenzione ai clienti, sarà certo apprezzato dal mercato.
Per questo ogni buon imprenditore deve prestare molta attenzione alla gestione dei propri dipendenti, per far sì che comprendano e condividano i suoi obiettivi.

Organizzare l’azienda

Qual è la formula organizzativa più opportuna? Le formule in uso sono molteplici (organizzazione gerarchica, funzionale, per prodotto ecc.) e tutte possono, a seconda dei casi, risultare più o meno adatte alle esigenze del neo-imprenditore.
Per una nuova piccola impresa, però, il modello organizzativo più adatto è quello della «struttura semplice», cioè non formalizzata, elastica, incentrata su una sola persona che ha il ruolo di leader.
Le imprese che adottano una «struttura semplice» sono generalmente aziende giovani e di piccola dimensione, in cui il ruolo di leader viene riconosciuto alla figura dell’imprenditore-fondatore.

«Semplice è bello» all’inizio, ma...

La struttura semplice può dimostrarsi efficace all’inizio: con il trascorrere del tempo, però, sarà necessario modificarla. Se l’azienda aumenta di dimensioni l’imprenditore non potrà più decidere tutto da solo: non avrà più il tempo per occuparsi personalmente di ogni dettaglio, e se lo farà rischierà di commettere degli errori. E questo comportamento accentratore, comunque, sarà demotivante per i suoi collaboratori migliori. Si attraverserà, allora, una fase delicata nella vita dell’impresa.

Mai innamorarsi troppo delle proprie idee, dunque, anche se si sono dimostrate valide in passato. Bisogna accettare i cambiamenti ed essere pronti a sperimentarli: senza però cadere nell’errore opposto, innamorarsi di tutto ciò che è «nuovo».

Ma il secondo difetto, l’incapacità di delegare, è ancora più grave. Come evitarlo? Anche in presenza di una struttura organizzativa estremamente semplificata, è possibile fin dall’inizio delegare ai propri collaboratori dei compiti ben precisi affidandogli degli obiettivi da raggiungere (purché ovviamente coerenti con la mission aziendale, cioè le finalità complessive dell’impresa).

Tali obiettivi dovranno essere discussi e condivisi da tutti. Sarà compito dell’imprenditore, poi, valutare i risultati di ognuno, e di conseguenza premiarlo o meno in base ai risultati che ottiene.

Questo metodo di governo dell’impresa presenta molti vantaggi:
• è motivante per il personale, che si sente autonomo e responsabile;
• consente all’imprenditore di dedicare più tempo alle cose veramente importanti, di non perdersi nei particolari;
• favorisce le eventuali evoluzioni nel modello organizzativo, perché evita il trauma della «perdita di potere» da parte dell’imprenditore.

Perché l’azienda abbia successo è necessario che l’attenzione dell’imprenditore non sia squilibrata. Spesso accade, infatti, che questi si concentri solo ed esclusivamente su quella che gli sembra l’attività principale, cioè la produzione (non necessariamente di beni materiali, ma anche di servizi).

Si possono individuare, invece, almeno tre funzioni fondamentali, che assumono certamente rilievo diverso in base all’attività svolta, ma che comunque sono sempre presenti:

• funzione produttiva;
• funzione commerciale o di marketing;
• funzione amministrativa.

La funzione produttiva

Gli elementi da cui partire per organizzare la produzione – cioè il prodotto o servizio da offrire e gli strumenti e il know-how da utilizzare – li abbiamo già decisi quando abbiamo definito i presupposti del progetto.

Ovviamente i dettagli organizzativi della funzione produttiva variano a seconda dei vari settori. Ad esempio nel caso di un’azienda manifatturiera è necessario specificare diversi elementi, quali:

La funzione commerciale o di marketing

Anche nell’organizzare l’apparato commerciale sarà necessario tener conto di tutta una serie di fattori. In generale, sono fondamentali le indicazioni derivanti dagli studi di mercato e le conseguenti scelte di marketing, con particolare riferimento all’adozione di determinati canali di approvvigionamento e di distribuzione. In dettaglio, continuando con l’esempio di un’azienda manifatturiera dovremo precisare:

La funzione amministrativa

Di solito il neo-imprenditore possiede competenze di tipo tecnico (conosce cioè il «mestiere») o commerciale. Quasi mai, al contrario, è competente in materia gestionale e amministrativa (per non parlare di quella finanziaria). In questi casi è possibile ricorrere a:

• dei soci esperti in materia;
• dei collaboratori interni;
• dei consulenti esterni.

A questo punto dobbiamo decidere quali fasi internalizzare e quali esternalizzare: l’esempio classico per quanto concerne la funzione produttiva è quello di scegliere se produrre in proprio (make) o comprare da terzi (buy).

È di fatto l’interrogativo principale che l’imprenditore si deve porre.

Quando le scelte di make or buy si riferiscono specificamente agli ambiti produttivi si parla di subfornitura e decentramento produttivo.

In tal caso subentra immediatamente un ulteriore interrogativo legato alla dimensione produttiva che dovrà avere la nuova impresa: l’imprenditore deve decidere se optare per una capacità produttiva modesta e ampliarla successivamente, o se invece partire già con una capacità produttiva di riserva per far fronte ad eventuali picchi della domanda.
Ovviamente a questi interrogativi non c’è una risposta univoca per tutti i tipi di impresa: dipenderà dal contesto e dal settore.
Cerchiamo ora di mettere in evidenza quali sono gli aspetti negativi dell’una o dell’altra scelta di make or buy.

Svantaggi dell’internalizzazione

Gli elementi a sfavore dell’internalizzazione (make) sono i seguenti:

• produrre in proprio richiede di solito elevati investimenti;
• quando la capacità produttiva non è completamente utilizzata si alzano i costi unitari;
• se sorgono difficoltà produttive, queste possono assorbire il tempo dell’imprenditore e dei collaboratori;
• sono necessarie competenze tecnico-produttive specifiche, che non sempre l’imprenditore possiede.

Svantaggi dell’esternalizzazione

Di seguito gli elementi a sfavore dell’esternalizzazione (buy):

• i costi di acquisto da terzi non sono in genere ammortizzabili, a differenza di quelli di un proprio impianto di produzione;
• è più difficile controllare il livello della qualità;
• non c’è controllo dei tempi di produzione;
• se si cede a dei subfornitori il proprio know-how (o brevetto), c’è il rischio che essi tentino di sfruttarlo a loro favore;
• in alcuni casi può essere difficile trovare subfornitori adeguati.

Consigli utili

► Chi trova un bravo socio trova un tesoro. Spesso la soluzione ottimale è proprio collaborare con un socio esperto in gestione aziendale. Ci sono anche dei rischi (per esempio l’incomprensione, soprattutto quando le cose non vanno bene) ma questo tipo di collaborazione può rivelarsi l’arma vincente. ► Ragioniere pensaci tu. Molti imprenditori si affidano, per tutte le loro questioni amministrative, contabili e finanziarie ad un dipendente di fiducia. Anche questa può essere una buona soluzione: abbiamo detto che delegare è positivo. Attenti, però: lasciare tutto in mano a un dipendente non sempre è un bene. Questa persona, per un motivo o per un altro, può lasciare l’azienda senza preavviso; oppure può essere meno fidato di quanto credevamo; o, ancora, può commettere degli errori. Se il titolare è del tutto digiuno di contabilità e finanza chi se ne accorgerà? ► Il professionista. Ricorrere ad un commercialista o un consulente aziendale può essere una buona soluzione. Un bravo commercialista non si lascia sfuggire le novità fiscali, ci aiuta nella gestione aziendale, è essenziale per adempiere agli obblighi tributari. Ha un difetto: costa. Anche per questo, è bene avere comunque in azienda qualcuno che tenga almeno la contabilità. ► L’Associazione di categoria. Un’altra ottima idea può essere quella di usufruire dei vari servizi – tra cui quelli amministrativi e contabili – offerti dalle Associazioni di categoria alle imprese associate (in genere soprattutto nel settore agricolo e in quello artigiano). Consigliamo a tal fine di informarsi presso le singole Associazioni presenti a livello locale.