Abbiamo scelto cosa e come produrre. Ora dobbiamo guardare a cosa ci sta intorno: la nostra impresa non vivrà da «single», ma si troverà all’interno di un ambiente che la condizionerà e che da essa verrà influenzato. Prima occorre capire la situazione economica e sociale complessiva (macro-ambiente) e, subito dopo, quella del mercato che ci interessa più da vicino (micro-ambiente).

► Il macro-ambiente, cioè la situazione generale, riguarda tutto ciò che l’impresa non può controllare direttamente:

• la pubblica amministrazione;
• il clima politico, sociale, economico, culturale, ecc.

► Il micro-ambiente, cioè il settore di attività, riguarda tutto ciò che può essere influenzato più o meno direttamente dall’impresa:

• i clienti;
• i concorrenti;
• i fornitori;
• gli intermediari commerciali (trasportatori; rivenditori all’ingrosso e al dettaglio; agenti e rappresentanti; mediatori; agenzie di pubblicità, ecc.).

Crisi economiche, cambiamenti politici e legislativi, mode culturali, calo delle nascite, scioperi, conflitti sociali: sono eventi che, più o meno direttamente, influenzano la vita di tutte le imprese. Piccole e grandi.

Tali eventi fanno parte di una situazione generale che, come abbiamo detto, è fuori della portata dell’impresa. Dobbiamo però sforzarci di individuare, fra i tanti mutamenti del macroambiente, quelli che possono rappresentare per la nostra azienda una opportunità (ad es. una legge particolarmente favorevole) o una minaccia (ad es. un periodo di recessione economica).

Solo comprendendo pienamente quali sono le opportunità e le minacce possiamo sperare di avere successo. Ma a volte anche una minaccia – se riconosciuta e affrontata per tempo – può diventare un’opportunità: ad esempio se prevediamo in anticipo un cambiamento nei gusti dei consumatori, potremo riconvertire la produzione spiazzando così la concorrenza.

Attenzione al quadro generale, dunque. Ma soprattutto dobbiamo guardare allo scenario che ci tocca più da vicino: il microambiente, cioè il settore specifico di attività. Questo rappresenta il «campo di battaglia» in cui si cimenterà la nostra impresa.

Ad esempio, entrare in un settore «impossibile» come quello delle automobili, con clienti molto attenti al rapporto qualità/prezzo dei prodotti e con concorrenti imbattibili come le grandi multinazionali, rappresenterebbe una difficoltà insormontabile per qualsiasi nuova impresa. Per questo è fondamentale capire quali sono le cinque forze operanti nel settore. Queste forze – che nel complesso formano il cosiddetto sistema competitivo – sono rappresentate da:

• i concorrenti attuali nel settore di attività;
• i clienti;
• i fornitori;
• i concorrenti potenziali;
• i prodotti sostitutivi (ad es. gli smartphone rispetto ai tradizionali telefonini).

Questi cinque fattori hanno un’importanza fondamentale: le loro interazioni determinano le potenzialità di profitto e di sviluppo dell’attività che andremo a svolgere.

Dei clienti, veri «padroni» della nostra impresa, abbiamo già accennato nel capitolo precedente. Esaminiamo ora le caratteristiche delle altre forze operanti nel sistema competitivo del settore di attività prescelto.

I concorrenti

Sapere «cosa fanno gli altri» (cioè i concorrenti attuali o futuri) è di importanza cruciale. Dobbiamo chiederci:

• quali sono/saranno i nostri concorrenti?
• che cosa sanno fare bene?
• in che cosa non sono bravi?
• qual è il rapporto qualità/prezzo dei loro prodotti?
• che cosa possiamo imparare da loro?

Ma come fare a rispondere a queste domande? Ci sono varie possibilità:

• consultare bilanci della concorrenza depositati presso la Camera di commercio, al fine di scoprire quali sono i livelli di vendita ed i risultati di imprese che svolgono attività simili;
• consultare annuari (come quelli pubblicati da Etas Kompass o da Dun & Bradstreet) che contengono informazioni su volume di affari, dipendenti e campo di attività di molte imprese italiane;
• consultare statistiche ufficiali ISTAT (www.istat.it): forniscono informazioni sulla popolazione, sul numero di imprese presenti nei diversi settori e sull’andamento della domanda;
• parlare con persone che lavorano in attività simili alla nostra, o che addirittura le gestiscono;
• presentarsi al concorrente fingendosi cliente.

I fornitori

Nessuna impresa al mondo, o quasi, è totalmente «autarchica». Per produrre beni o servizi dovrà ricorrere a sua volta ad altre imprese per la fornitura di materie prime, semilavorati, energia, servizi di trasporto ecc. Quindi la scelta di buoni fornitori è tanto più importante quanto più il processo produttivo dipende dalla catena di fornitura, come nel caso del settore di trasformazione manifatturiera. Occorre in particolare:

• avere sempre a disposizione una rosa di fornitori alternativi nel caso in cui quelli principali, per qualsiasi motivo, vengano a mancare;
• privilegiare quei fornitori che ci applicano le condizioni di pagamento più favorevoli (per esempio a 60 o 90 giorni).

Gli intermediari commerciali

Altrettanto importante è una selezione accurata degli intermediari commerciali. Ad esempio un’impresa di pony express assicura i recapiti tramite gli addetti alla consegna; un’impresa conciaria vende i propri prodotti principalmente attraverso gli agenti di commercio; un’impresa manifatturiera distribuisce i propri prodotti ai dettaglianti tramite i grossisti, e così via.¹

I prodotti sostitutivi

Molti prodotti o servizi scompaiono prima o poi dal mercato perché rimpiazzati da altri più moderni, più facili da usare, con maggiori funzioni, ecc. Un esempio storico è la macchina da scrivere, sostituita dal PC con word processor; un esempio quanto mai attuale è il cloud computing,² il servizio Internet che sta mandando a poco a poco in soffitta i tradizionali CD.

Occhi aperti dunque sulle minacce in arrivo, in modo da prendere per tempo le opportune contromisure e assecondare in anticipo le tendenze del mercato.

L’analisi delle cinque forze del sistema competitivo ci consentirà di comprendere come «posizionare» la nostra impresa nel settore, ovvero di capire gli elementi davvero importanti per avere successo sul mercato di riferimento. Tali elementi, a cui abbiamo accennato nel capitolo precedente, sono detti fattori critici di successo.

Questi variano a seconda del settore di attività. Ad esempio:

• nel settore commerciale, fattori importanti di successo sono il rapporto qualità/prezzo e (soprattutto per i prodotti ad alto contenuto tecnologico) l’assistenza post-vendita;
• nel settore dell’artigianato di servizi (ad esempio nella sartoria di alta moda), per il cliente la qualità del servizio è di solito più importante del prezzo;
• nei comparti manifatturieri (ad esempio nel conciario), invece, sono importantissimi la reperibilità di materie prime a prezzi e quantità soddisfacenti e la rete di vendita: l’assistenza post-vendita, al contrario, non ha quasi alcuna importanza.

Ma perché è importante conoscere i fattori critici di successo?

Supponiamo di voler aprire un’officina di riparazione autovetture e di aver individuato i fattori ideali di successo del settore:

• alta qualità dell’assistenza;
• basso prezzo del servizio;