Dati relativi ai premi

Ai sensi dell’articolo 20, comma 2 del D. Lgs 33/2013, le amministrazioni pubblicano i criteri definiti nei sistemi di misurazione e valutazione della performance per l’assegnazione del trattamento accessorio, i dati relativi alla distribuzione del trattamento accessorio, in forma aggregata, al fine di dare conto del livello di selettività utilizzato nella distribuzione dei premi e degli incentivi ed al grado di differenziazione dell'utilizzo della premialità sia per i dirigenti sia per i dipendenti.

Per questo fine sono pubblicate di seguito le informazioni richieste.

Criteri definiti nei sistemi di misurazione e valutazione della performance per l’assegnazione del trattamento accessorio

Le modalità di determinazione e di attribuzione della retribuzione (variabile nel tempo) collegata ai risultati specifici/gestionali e al raggiungimento degli obiettivi assegnati (anch’essi variabili nel tempo), sono individuate secondo criteri e sistemi di valutazione che garantiscano un obiettivo riconoscimento della retribuzione variabile in relazione alla qualità della performance e alla sua variabilità nel tempo.

Il “Sistema Integrato Permanente di Analisi, misurazione e Valutazione (SIPAV)”, nella parte dedicata al sistema di valutazione della performance mira ad analizzare e valutare la performance organizzativa dell’ente, delle singole unità organizzative e di tutto il personale dell’ente.

Per performance organizzativa della Camera di commercio nel suo complesso s’intendono i risultati annuali complessivamente ottenuti. La misurazione dei risultati dell’ente e la conseguente valutazione sono correlati al raggiungimento di specifici obiettivi strategici di ente individuati annualmente dalla Giunta nell’ambito delle linee strategiche pluriennali e misurati attraverso specifici indicatori. Tra gli obiettivi strategici di ciascun anno sono sempre presenti specifici obiettivi di salute organizzativa e di qualità dei servizi.

La misurazione e la valutazione della performance organizzativa della Camera di commercio e delle sue aree (unità organizzative in cui si articola la “macro-organizzazione”) viene effettuata in coerenza con i principi generali e gli indirizzi dell’organo politico delineati nel Rous; compete all’OIV la valutazione dei risultati complessivi dell’ente e al Segretario Generale la valutazione della performance organizzativa delle aree.

Al fine di accrescere la cultura della performance collegata direttamente ai risultati ottenuti dal singolo dipendente che assume valore solo a fronte della qualità complessiva della performance “di squadra”, i premi collegati alla performance del personale sono strettamente correlati alla “performance organizzativa” componendosi di una parte relativa ai risultati dell’ente, una seconda parte relativa ai risultati dell’Area di assegnazione (o all’ambito organizzativo di diretta responsabilità nel caso del personale dirigenziale) e una terza parte relativa ai risultati ottenuti direttamente dal singolo dipendente.

Per quanto concerne la valutazione della performance individuale, il processo di valutazione è governato attribuendo a ciascun dipendente specifici obiettivi individuali che devono essere sfidanti, misurabili, raggiungibili e portino risultati sostanziali e miglioramento/mantenimento della qualità dei servizi offerti all’utenza o per l’organizzazione interna. Ciascun obiettivo si articola in azioni, indicatori e/o parametri di misura, “peso percentuale” rispetto al totale degli obiettivi assegnati e risultato finale complessivamente atteso (target). Vengono inoltre valutati gli specifici comportamenti organizzativi agiti e le competenze richieste dal ruolo e dalla posizione ricoperta.

A fronte degli obiettivi e dei comportamenti organizzativi assegnati, ogni dipendente nell’anno successivo a quello di riferimento è valutato (ed eventualmente premiato) al termine delle varie fasi del processo di gestione per obiettivi (assegnazione, verifica intermedia sullo stato d’avanzamento, valutazione finale).
La valutazione è differente per ciascun dipendente e si articola – così come previsto dalla metodologia adottata – su una scala che vede tre macro-fasce di riferimento che a loro volta si articolano in più livelli di valutazione finale espressi in 100esimi o 6esimi a seconda della tipologia di personale cui si riferiscono (personale dirigente e personale incaricato di elevata qualificazione la prima, restante personale la seconda) secondo lo schema di equivalenza di seguito riportato:

• fascia bassa: valutazione finale pari a 0 o 1 ovvero tra 0 e 24,99/100
• fascia media: valutazione finale pari a 2, 3 o 4 ovvero tra 25 e 74,99/100
• fascia alta: valutazione finale pari a 5 o 6 ovvero tra 75 e 100/100.

Il collocamento in una valutazione della macro-fascia più bassa (punteggi pari a “0” o “1” ovvero tra 0 e 24,99/100) avviene per una valutazione negativa o critica. Alla valutazione finale con punteggio “2”, “3” o “4” ovvero tra 25 e 74,99/100 – macro-fascia media - corrisponde una performance individuale positiva non completamente rispondente ai risultati attesi (punteggi “2” e “3” ovvero tra 25 e 58,32/100) o in linea con le attese (punteggio “4” ovvero tra 58,33 e 74,99/100). Con una valutazione finale “alta” e punteggio pari a “5” o “6” ovvero tra 75 e 100/100 il dipendente ha ottenuto risultati superiori alle attese agli obiettivi assegnati (valutazione “5” ovvero tra 75 e 91,66/100) o addirittura eccezionali (valutazione “6” ovvero tra 91,67 e 100/100).

I compensi erogati sono differenziati in base alla valutazione conseguita. Solo coloro che ottengono il punteggio più alto “6” ovvero 100/100, ricevono l’importo massimo previsto a budget e predeterminato dalla metodologia di valutazione.

Dalla consultazione dei dati di dettaglio di ciascun anno si può affermare che il sistema adottato dall’ente sin dall’anno 2002 sulla valutazione e premiazione delle performance del personale camerale contiene diverse analogie con quanto richiesto dalla normativa di riforma in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico. Risulta adeguato per premiare le elevate professionalità presenti all’interno della Camera di commercio di Torino coerentemente all’elevato standard delle competenze necessarie e ai servizi da erogare (il 90,7% del personale è laureato o diplomato; dall’anno 2006 il personale viene selezionato con procedure di assessment center che consentono di verificare in maniera completa le caratteristiche possedute o potenzialmente presenti nel candidato, analizzando pertanto non solo le conoscenze – il “sapere” – ma, anche e soprattutto, le capacità – “il saper fare” – e il comportamento/attitudine richiesto dal mestiere – il “saper essere” –, e in linea più generale, le caratteristiche selettive previste dalla normativa vigente in merito all’analisi delle competenze professionali).

Le informazioni relative alle singole annualità sono consultabili nelle pagine collocate nel livello sottostante, i cui link sono visualizzati nella struttura ad albero del menu verticale a sinistra.